ความสัมพันธ์ระหว่าง Soft Skills ด้านภาวะผู้นำกับการขับเคลื่อนองค์กรสมัยใหม่สู่ความยั่งยืนของบริษัท เอสไอ ดอท คอม (ประเทศไทย) จำกัด
The Relationship Between Leadership Soft Skills and Driving Modern Organizations Toward Sustainability of SI.Com (Thailand) Co., Ltd.
Janista Toasuwan
อาจารย์ที่ปรึกษา ดร.อาภรณ์ คุระเอียด
คณะศิลปศาสตร์ มหาวิทยาลัยเกริก
Graduate students of Master of Arts Faculty of Liberal Arts, Krirk University
บทคัดย่อ
การวิจัยครั้งนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อศึกษา (1) ระดับของ Soft Skills ด้านภาวะผู้นำและการขับเคลื่อนองค์กรสมัยใหม่สู่ความยั่งยืนของบริษัท เอสไอ ดอท คอม (ประเทศไทย) จำกัด (2) เปรียบเทียบการขับเคลื่อนองค์กรสมัยใหม่สู่ความยั่งยืน จำแนกตามลักษณะส่วนบุคคล และ (3) วิเคราะห์ความสัมพันธ์ระหว่าง Soft Skills ด้านภาวะผู้นำกับการขับเคลื่อนองค์กรสมัยใหม่สู่ความยั่งยืน กลุ่มตัวอย่างคือพนักงานบริษัทจำนวน 122 คน เครื่องมือที่ใช้ในการวิจัยคือแบบสอบถามซึ่งผ่านการตรวจสอบความตรงเชิงเนื้อหาโดยผู้ทรงคุณวุฒิจำนวน 3 ท่าน ได้ค่าดัชนีความสอดคล้องของเนื้อหา (IOC) อยู่ระหว่าง 0.80 ถึง 1.00 และมีค่าความเชื่อมั่นของแบบสอบถามทั้งฉบับเท่ากับ 0.962 วิเคราะห์ข้อมูลโดยใช้สถิติเชิงพรรณนา ได้แก่ ค่าเฉลี่ย ส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐาน และสถิติเชิงอนุมาน ได้แก่ t-test, ANOVA และสัมประสิทธิ์สหสัมพันธ์ของเพียร์สัน
ผลการวิจัยพบว่า ระดับของ Soft Skills และการขับเคลื่อนองค์กรโดยรวมอยู่ในระดับมาก การเปรียบเทียบจำแนกตามเพศ อายุ ระดับการศึกษา และอายุงานไม่พบความแตกต่างอย่างมีนัยสำคัญทางสถิติ ส่วนการวิเคราะห์ความสัมพันธ์พบว่า Soft Skills ด้านภาวะผู้นำ ได้แก่ ความสามารถในการสื่อสาร การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ การสร้างแรงจูงใจ และการพัฒนาทีมงาน มีความสัมพันธ์เชิงบวกในระดับปานกลางถึงสูงกับการขับเคลื่อนองค์กรสมัยใหม่สู่ความยั่งยืนในทุกมิติ
คำสำคัญ: Soft Skills, ภาวะผู้นำ, การขับเคลื่อนองค์กร, ความยั่งยืน, องค์กรสมัยใหม่
Abstract
This research aimed to study (1) the level of soft skills in leadership and driving modern organizations toward sustainability at SI.Com (Thailand) Co., Ltd., (2) the comparison of driving modern organizations toward sustainability classified by personal characteristics, and (3) the relationship between soft skills in leadership and driving modern organizations toward sustainability. The sample group consisted of 122 employees. The research instrument was a questionnaire which was validated for content validity by three experts, resulting in a content validity index (IOC) ranging from 0.80 to 1.00. The reliability of the entire questionnaire was 0.962. The data were analyzed using descriptive statistics including mean and standard deviation, and inferential statistics including t-test, ANOVA, and Pearson’s correlation coefficient.
The research findings revealed that the overall levels of soft skills and organizational driving were high. The comparison classified by gender, age, educational level, and years of service showed no statistically significant differences. The correlation analysis found that soft skills in leadership, including communication skills, strategic decision making, motivation, and team development, had moderate to high positive correlations with all dimensions of driving modern organizations toward sustainability, namely vision and change, innovation and technology, ethics and transparency, and long-term sustainability.Keywords: Soft Skills, Leadership, Organizational Driving, Sustainability, Modern OrganizationFor pre-job training, the human resources management at AIA Co., Ltd. should make sure that employees are introduced to company rules, regulations, benefits, and work procedures. Additionally,
บทนำ
ในยุคที่โลกเผชิญกับความเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและซับซ้อนจากปัจจัยรอบด้าน ไม่ว่าจะเป็นเทคโนโลยีดิจิทัล ความผันผวนทางเศรษฐกิจ ความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์ หรือการเปลี่ยนแปลงเชิงสังคม องค์กรทั้งหลายจึงจำเป็นต้องมีศักยภาพในการปรับตัวอย่างสูง การขับเคลื่อนองค์กรในบริบทปัจจุบันมิอาจจำกัดอยู่เพียงการดำเนินงานตามแผนกลยุทธ์ในเชิงโครงสร้างแบบเดิม หากแต่ต้องอาศัยกระบวนการที่ยึดโยงกับการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง การคิดเชิงนวัตกรรม การมีส่วนร่วมของบุคลากร และความยืดหยุ่นทั้งในเชิงโครงสร้างและวัฒนธรรมองค์กรการขับเคลื่อนองค์กร (Organizational Driving Force) หมายถึง กระบวนการในการนำพาองค์กรให้บรรลุเป้าหมายและวิสัยทัศน์ ผ่านการกำหนดทิศทางเชิงกลยุทธ์ การปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลง การพัฒนาโครงสร้างและทรัพยากรมนุษย์อย่างเหมาะสม ตลอดจนการเสริมสร้างนวัตกรรมอย่างสม่ำเสมอ เพื่อให้องค์กรสามารถตอบสนองต่อความท้าทายได้อย่างมีประสิทธิภาพ (Kotter, 1996)
องค์ประกอบสำคัญในการขับเคลื่อนองค์กรยุคใหม่ คือ “ภาวะผู้นำที่สอดคล้องกับยุคสมัย” โดยเฉพาะภาวะผู้นำเชิงเปลี่ยนแปลง (Transformational Leadership) ซึ่งเป็นผู้นำที่สามารถสร้างแรงบันดาลใจ กระตุ้นให้เกิดวิสัยทัศน์ และสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงภายในองค์กร (Bass & Riggio, 2006) ผู้นำยุคใหม่จึงต้องมีทั้งทักษะทางเทคนิค (Hard Skills) และทักษะด้านอารมณ์และมนุษยสัมพันธ์ (Soft Skills) อาทิ การสื่อสารอย่างมีประสิทธิภาพ การสร้างความไว้วางใจ และความสามารถในการบริหารทีมที่หลากหลายทั้งในด้านเจเนอเรชันและวัฒนธรรมการขับเคลื่อนองค์กรในปัจจุบันยังจำเป็นต้องพึ่งพาการเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัล (Digital Transformation) ซึ่งหมายถึงการนำเทคโนโลยีสมัยใหม่ เช่น ปัญญาประดิษฐ์ (AI) บิ๊กดาต้า (Big Data) การวิเคราะห์เชิงคาดการณ์ (Predictive Analytics) และระบบคลาวด์ เข้ามาใช้ในการดำเนินธุรกิจ เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพและความสามารถในการแข่งขัน (Westerman et al., 2014)
ในอีกด้านหนึ่ง องค์กรสมัยใหม่จำเป็นต้องพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรให้กลายเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) ตามแนวคิดของ Senge (1990) ซึ่งเน้นว่าองค์กรควรเป็นพื้นที่ที่บุคลากรสามารถพัฒนาศักยภาพของตนเองอย่างต่อเนื่องเพื่อบรรลุเป้าหมายร่วมกัน ทั้งนี้ ต้องสริมสร้างระบบการบริหารจัดการการเปลี่ยนแปลง (Change Management) อย่างมีประสิทธิภาพโดยเฉพาะในด้านการสื่อสาร การลดแรงต้าน และการส่งเสริมการมีส่วนร่วมของพนักงาน (Hiatt, 2006)อีกหนึ่งกลไกสำคัญคือ การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ โดยเฉพาะในด้าน Soft Skills การ Reskilling และ Upskilling ที่เป็นปัจจัยช่วยให้องค์กรตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงได้อย่างทันท่วงที พร้อมทั้งการบูรณาการแนวคิดการพัฒนาอย่างยั่งยืน (Sustainable Development) ซึ่งองค์กรยุคใหม่จำเป็นต้องตระหนักถึงผลกระทบทางสิ่งแวดล้อม สังคม และเศรษฐกิจในระยะยาว เพื่อสร้างความเชื่อมั่นจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและเพิ่มคุณค่าให้กับแบรนด์องค์กร
ในบริบทของประเทศไทย การบริหารจัดการองค์กรในยุคปัจจุบันเผชิญกับความท้าทายหลากหลาย ตั้งแต่ความเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยี การแข่งขันทางเศรษฐกิจ ความหลากหลายของแรงงาน พฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนไป ไปจนถึงความไม่แน่นอนทางการเมืองและสังคม ท่ามกลางบริบทเช่นนี้ ภาวะผู้นำที่มี Soft Skills จึงกลายเป็นปัจจัยสำคัญที่ช่วยให้องค์กรสามารถขับเคลื่อนตนเองได้อย่างมั่นคง โดยเฉพาะในสังคมไทยซึ่งให้ความสำคัญกับวัฒนธรรมความสัมพันธ์ส่วนบุคคล การสื่อสารทางอ้อม และบริบทของระบบอุปถัมภ์ ทำให้ Soft Skills มีบทบาทอย่างยิ่งในความสำเร็จของผู้นำองค์กร ภาวะผู้นำที่มี Soft Skills หมายถึง ความสามารถของผู้นำในการใช้ทักษะด้านอารมณ์และมนุษยสัมพันธ์ เช่น การสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ การสร้างแรงจูงใจ การสร้างความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล และการบริหารความขัดแย้งอย่างสร้างสรรค์ ซึ่งแตกต่างจาก Hard Skills ที่มุ่งเน้นความรู้เฉพาะทาง เช่น การเงิน วิศวกรรม หรือเทคนิคเฉพาะด้าน (Robles, 2012) ในประเทศไทย Soft Skills ที่มีความสำคัญ ได้แก่ ความฉลาดทางอารมณ์ (Emotional Intelligence) การสื่อสารเชิงบวก (Positive Communication) การเห็นอกเห็นใจ (Empathy) การบริหารความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล (Interpersonal Relations) การตัดสินใจโดยยึดหลักจริยธรรม (Ethical Decision Making) และการจัดการความขัดแย้ง (Conflict Management)
ในสังคมที่มีโครงสร้างลำดับชั้นอย่างประเทศไทย การใช้ Soft Skills อย่างการฟังอย่างลึกซึ้ง (Active Listening) และการสื่อสารที่ให้เกียรติ สามารถช่วยลดความขัดแย้งระหว่างหน่วยงานและเสริมสร้างความสามัคคีในองค์กร นอกจากนี้ ผู้นำยังต้องเข้าใจความหลากหลายระหว่างรุ่นของแรงงาน ตั้งแต่ Baby Boomer จนถึง Gen Z และสามารถใช้ Soft Skills เพื่อเชื่อมโยงความต้องการ ความคาดหวัง และค่านิยมที่แตกต่างกันให้เกิดพลังร่วมในการขับเคลื่อนองค์กร หากปราศจาก Soft Skills ผู้นำอาจเผชิญกับแรงต้านจากพนักงานในระหว่างกระบวนการเปลี่ยนแปลง ไม่ว่าจะเป็นการปรับโครงสร้างองค์กร การนำเทคโนโลยีใหม่มาใช้ หรือการเปลี่ยนวิธีทำงาน ผู้นำที่สามารถถ่ายทอดวิสัยทัศน์ใหม่อย่างเห็นอกเห็นใจและเข้าใจความรู้สึกของพนักงานจะสามารถนำพาองค์กรผ่านการเปลี่ยนแปลงได้อย่างมีประสิทธิภาพ อุปสรรคสำคัญในการพัฒนา Soft Skills ในบริบทไทย ได้แก่ ระบบราชการและวัฒนธรรมอำนาจนิยม ซึ่งมักตีความการแสดงความคิดเห็นที่ต่างออกไปว่าเป็นการไม่ให้เกียรติ อีกทั้งระบบการศึกษาที่เน้นการท่องจำยังไม่เอื้อต่อการพัฒนา Soft Skills เช่น การคิดเชิงวิพากษ์หรือการบริหารอารมณ์ นอกจากนี้ การเลื่อนตำแหน่งตามลำดับอาวุโสมากกว่าตามสมรรถนะ ทำให้ผู้นำขาดแรงจูงใจในการพัฒนาทักษะด้านนี้
แนวทางการพัฒนา Soft Skills ในผู้นำองค์กรไทยควรมุ่งเน้นกระบวนการเรียนรู้เชิงประสบการณ์ (Experiential Learning) เช่น การฝึกปฏิบัติจริง (Role Play), การโค้ชชิ่ง (Coaching), การให้ข้อเสนอแนะจากเพื่อนร่วมงาน (Peer Feedback) รวมถึงการใช้เครื่องมืออย่าง 360-Degree Feedback เพื่อให้ผู้นำได้รับมุมมองจากผู้ใต้บังคับบัญชา เพื่อนร่วมงาน และผู้บังคับบัญชา นอกจากนี้ การสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่สนับสนุน Soft Skills เช่น การให้รางวัลกับผู้นำที่แสดงความเป็นมนุษยสัมพันธ์ที่ดี และการที่ผู้นำระดับสูงแสดงตนเป็นแบบอย่าง (Role Model) โดยแสดงพฤติกรรมของ Soft Skills อย่างจริงจัง ล้วนเป็นปัจจัยที่จะส่งเสริมให้การขับเคลื่อนองค์กรในยุคปัจจุบันเกิดผลอย่างยั่งยืน จากความสำคัญของSoft Skills ในผู้นำองค์กรที่ส่งผลต่อการขับเคลื่อนองค์กรสมัยใหม่สู่ความยั่งยืน ผู้ศึกษาจึงมีความสนใจที่จะศึกษาเรื่องความสัมพันธ์ระหว่าง Soft Skills ด้านภาวะผู้นำกับการขับเคลื่อนองค์กรสมัยใหม่สู่ความยั่งยืนของบริษัท เอสไอ ดอท คอม (ประเทศไทย) จำกัด เพื่อนำผลการศึกษามาใช้ประโยชน์ในการพัฒนาองค์กรต่อไป
วัตถุประสงค์ของการวิจัย
1 เพื่อศึกษาระดับการขับเคลื่อนองค์กรสมัยใหม่สู่ความยั่งยืนของบริษัท บริษัท เอสไอ ดอท คอม (ประเทศไทย) จำกัดและระดับ Soft Skills ด้านภาวะผู้นำ
2 เพื่อเปรียบเทียบระดับการขับเคลื่อนองค์กรสมัยใหม่สู่ความยั่งยืนของบริษัท บริษัท เอสไอ ดอท คอม (ประเทศไทย) จำกัด จำแนกตามลักษณะส่วนบุคคล
3 เพื่อวิเคราะห์ความสัมพันธ์ระหว่าง Soft Skills ด้านภาวะผู้นำกับการขับเคลื่อนองค์กรสมัยใหม่สู่ความยั่งยืนของบริษัท บริษัท เอสไอ ดอท คอม (ประเทศไทย) จำกัด
ประโยชน์ที่ได้รับ
1 สามารถนำผลการวิจัยไปใช้เป็นแนวทางในการวางแผนพัฒนาศักยภาพผู้นำภายในองค์กร โดยเฉพาะการเสริมสร้าง Soft Skills ที่สำคัญ เช่น ความสามารถในการสื่อสาร การสร้างแรงจูงใจ การคิดเชิงกลยุทธ์ และการตัดสินใจอย่างมีจริยธรรม ซึ่งจะส่งผลต่อประสิทธิภาพในการขับเคลื่อนองค์กรสมัยใหม่ไปสู่ความยั่งยืน
2 นำข้อมูลที่ได้จากการศึกษา ไปใช้ในการออกแบบหลักสูตรฝึกอบรมหรือกิจกรรมพัฒนาภาวะผู้นำในเชิง Soft Skills ให้กับพนักงาน โดยเฉพาะกลุ่มหัวหน้างานและผู้บริหาร เพื่อส่งเสริมศักยภาพในการบริหารงานในบริบทขององค์กรสมัยใหม่
3 นำผลการวิจัยสามารถไปใช้เป็นข้อมูลเชิงนโยบายเพื่อกำหนดทิศทางในการพัฒนาองค์กรของบริษัท เอสไอ ดอท คอม (ประเทศไทย) จำกัด โดยให้ความสำคัญกับความเชื่อมโยงระหว่างภาวะผู้นำและการดำเนินธุรกิจอย่างยั่งยืน
กรอบแนวคิดสำหรับการวิจัย
ภาพประกอบ 1 กรอบแนวคิดในการวิจัย
วิธีดำเนินการวิจัย
การวิจัยครั้งนี้เป็นการวิจัยเชิงปริมาณ (Quantitative Research) เก็บข้อมูลจากพนักงานบริษัท เอสไอ ดอท คอม (ประเทศไทย) จำกัดมีวัตถุประสงค์เพื่อศึกษาความสัมพันธ์ระหว่าง Soft Skills ด้านภาวะผู้นำกับการขับเคลื่อนองค์กรสมัยใหม่สู่ความยั่งยืน โดยใช้แบบสอบถามเป็นเครื่องมือหลักในการรวบรวมข้อมูลจากกลุ่มตัวอย่าง ปริมาณ โดยมีขั้นตอนการดำเนินการวิจัยรวม 3 ขั้นตอน ดังนี้ ส่วนที่ 1 ข้อมูลทั่วไปของผู้ตอบแบบสอบถาม เพศ อายุ ระดับการศึกษา และระยะเวลาที่ทำงานในองค์กร ส่วนที่ 2 ข้อข้อมเกี่ยวกับ Soft Skills ด้านภาวะผู้นำ แบ่งเป็น 3 ด้าน ได้แก่ ความสามารถในการสื่อสาร การตัดสินใจและการคิดเชิงกลยุทธ์ การสร้างแรงจูงใจ และการพัฒนา ส่วนที่ 3 ข้อมูลเกี่ยวกับการขับเคลื่อนองค์กรสมัยใหม่สู่ความยั่งยืน แบ่งเป็น 4 ด้าน ได้แก่ วิสัยทัศน์และการเปลี่ยนแปลง นวัตกรรมและเทคโนโลยี คุณธรรมและความโปร่งใส และความยั่งยืนในระยะยาว รวม 18 ข้อ
แบบสอบถามผ่านการตรวจสอบความตรงเชิงเนื้อหาโดยผู้ทรงคุณวุฒิ 3 ท่าน และมีค่าดัชนีความสอดคล้อง (IOC) เท่ากับ .93 อีกทั้งได้นำไปทดลองใช้กับกลุ่มตัวอย่าง 30 คนเพื่อหาค่าความเชื่อมั่นด้วยค่าสัมประสิทธิ์แอลฟาของครอนบาค (Cronbach’s Alpha) ได้ค่าความเชื่อมั่นรวมเท่ากับ 0.97
ประชากรและกลุ่มตัวอย่าง
ประชากรในการวิจัยครั้งนี้คือบุคลากรของบริษัท เอสไอ ดอท คอม (ประเทศไทย) จำกัด จำนวนทั้งสิ้น 179 คน การกำหนดขนาดกลุ่มตัวอย่างอ้างอิงจาก ตารางของ Krejcie และ Morgan ซึ่งกำหนดว่า สำหรับประชากรจำนวน 179 คน ควรมีขนาดกลุ่มตัวอย่างเท่ากับ 122 คน ดังนั้นผู้วิจัยจึงกำหนดกลุ่มตัวอย่างจำนวน 122 คน โดยใช้ การสุ่มแบบเจาะจง (Purposive Sampling) จากผู้ที่มีคุณสมบัติตรงตามเกณฑ์ เช่น มีประสบการณ์หรือเกี่ยวข้องกับกระบวนการขับเคลื่อนองค์กรอย่างเป็นรูปธรรม
การสร้างเครื่องมือและการตรวจสอบเครื่องมือ
เครื่องมือที่ใช้ในการวิจัยคือ แบบสอบถาม (Questionnaire) ที่ผู้วิจัยพัฒนาขึ้นโดยอิงจากกรอบแนวคิดตามวัตถุประสงค์การวิจัย แบ่งเป็น 3 ส่วน ได้แก่ :
1 ส่วนที่ 1 ข้อมูลทั่วไปของผู้ตอบแบบสอบถาม เพศ อายุ ระดับการศึกษา และระยะ
เวลาที่ทำงานในองค์กร
2 ส่วนที่ 2 ข้อคำถามเกี่ยวกับ Soft Skills ด้านภาวะผู้นำ แบ่งเป็น 3 ด้าน ได้แก่ ความ
สามารถในการสื่อสาร การตัดสินใจและการคิดเชิงกลยุทธ์ การสร้างแรงจูงใจ และการพัฒนาทีมงานรวม 12 ข้อ
3 ส่วนที่ 3 ข้อคำถามเกี่ยวกับการขับเคลื่อนองค์กรสมัยใหม่สู่ความยั่งยืน แบ่งเป็น 4 ด้าน ได้แก่ วิสัยทัศน์และการเปลี่ยนแปลง นวัตกรรมและเทคโนโลยี คุณธรรมและความโปร่งใส และความยั่งยืนในระยะยาว รวม 18 ข้อ
แบบสอบถามผ่านการตรวจสอบความตรงเชิงเนื้อหาโดยผู้ทรงคุณวุฒิ 3 ท่าน และมีค่าดัชนีความสอดคล้อง (IOC) เท่ากับ .93 อีกทั้งได้นำไปทดลองใช้กับกลุ่มตัวอย่าง 30 คนเพื่อหาค่าความเชื่อมั่นด้วยค่าสัมประสิทธิ์แอลฟาของครอนบาค (Cronbach’s Alpha) ได้ค่าความเชื่อมั่นรวมเท่ากับ 0.97
สถิติที่ใช้ในการวิเคราะห์ 1 สถิติเชิงพรรณนา ใช้ค่าร้อยละ ค่าเฉลี่ย ส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐาน 2 สถิติเชิงอนุมาน เพื่อวิเคราะห์ ค่าสหสัมพันธ์ของเพียร์สัน (Pearson’s Corre-lation Coefficient) เพื่อวิเคราะห์ความสัมพันธ์ระหว่างตัวแปรต้น ได้แก่ ความสามารถในการสื่อสาร การตัดสินใจและการคิดเชิงกลยุทธ์ การสร้างแรงจูงใจ และการพัฒนาทีมงาน กับตัวแปรตาม ได้แก่ วิสัยทัศน์และการเปลี่ยนแปลง นวัตกรรมและเทคโนโลยี คุณธรรมและความโปร่งใส และความยั่งยืนในระยะยาว โดยใช้เกณฑ์ในการแปลค่าความสัมพันธ์ตามระดับดังนี้: ต่ำมาก (0.01–0.20), ต่ำ (0.21–0.40), ปานกลาง (0.41–0.60), สูง (0.61–0.80), สูงมาก (0.81–1.00) การวิเคราะห์ t-test สำหรับเปรียบเทียบความแตกต่างระหว่างเพศ การวิเคราะห์ One-way ANOVA สำหรับเปรียบเทียบความแตกต่างระหว่างหลายกลุ่มตามลักษณะส่วนบุคคล
ผลการวิจัย
พบว่าผู้ตอบส่วนใหญ่เป็นเพศหญิง จำนวน 80 คน คิดเป็นร้อยละ 65.6 ในขณะที่เพศชายมีจำนวน 42 คน คิดเป็นร้อยละ 34.4 แสดงให้เห็นว่าเพศหญิงมีสัดส่วนมากกว่าชายในการตอบแบบสอบถามชุดนี้อย่างชัดเจน ส่วนใหญ่อยู่ในช่วงอายุ 30–40 ปี จำนวน 56 คน คิดเป็นร้อยละ 45.9 รองลงมาคือกลุ่มอายุต่ำกว่า 30 ปี จำนวน 46 คน คิดเป็นร้อยละ 37.7 และกลุ่มอายุมากกว่า 40 ปี มีจำนวน 20 คน คิดเป็นร้อยละ 16.4 สะท้อนว่าแบบสอบถามส่วนใหญ่ได้รับการตอบจากคนวัยทำงานตอนต้นถึงกลางส่วนใหญ่จบการศึกษาระดับปริญญาตรี จำนวน 108 คน คิดเป็นร้อยละ 88.5 ในขณะที่ระดับต่ำกว่าปริญญาตรีและสูงกว่าปริญญาตรีมีจำนวนเท่ากันคือ 7 คน หรือร้อยละ 5.7 ต่อกลุ่ม แสดงให้เห็นว่ากลุ่มเป้าหมายหลักของการวิจัยนี้คือผู้ที่มีการศึกษาระดับปริญญาตรีผู้ตอบแบบสอบถามส่วนใหญ่อยู่ในองค์กรเป็นระยะเวลาต่ำกว่า 5 ปี จำนวน 73 คน คิดเป็นร้อยละ 59.8 รองลงมาคือผู้ที่มีประสบการณ์ทำงาน 5–10 ปี จำนวน 40 คน คิดเป็นร้อยละ 32.8 และกลุ่มที่มีประสบการณ์มากกว่า 10 ปีมีเพียง 9 คน หรือร้อยละ 7.4 สะท้อนให้เห็นว่าองค์กรส่วนใหญ่อาจมีบุคลากรที่เพิ่งเริ่มงานหรือยังอยู่ในช่วงต้นของการทำงาน
ผลการวิจัยด้าน ความสามารถในการสื่อสาร การตัดสินใจและการคิดเชิงกลยุทธ์ การสร้างแรงจูงใจและพัฒนาทีมงาน วิสัยทัศน์และการเปลี่ยนแปลง นวัตกรรมและเทคโนโลยี คุณธรรมและความโปร่งใส การขับเคลื่อนองค์กรสมัยใหม่สู่ความยั่งยืน ค่าเฉลี่ย (x̄) และส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐาน (SD) ความสามารถในการสื่อสารข้อที่มีค่าเฉลี่ยสูงที่สุดคือ ข้าพเจ้าสามารถอธิบายแนวคิดให้ผู้อื่นเข้าใจได้อย่างชัดเจน (x̄ = 3.5, SD = 0.55) รองลงมาคือ ข้าพเจ้าสามารถเจรจาและประสานงานได้ดีในทุกระดับ (x̄ = 3.48, SD = 0.52) และค่าต่ำที่สุดคือ ข้าพเจ้าสื่อสารเป้าหมายของทีมได้อย่างมีประสิทธิภาพ (x̄ = 3.46, SD = 0.55) ค่าเฉลี่ย (x̄) และส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐาน (SD) การตัดสินใจและการคิดเชิงกลยุทธ์ข้อที่มีค่าเฉลี่ยสูงที่สุดคือ ข้าพเจ้าสามารถประเมินสถานการณ์และตัดสินใจได้อย่างมั่นใจ (x̄ = 3.48, SD = 0.56) รองลงมาคือ ข้าพเจ้าคิดเชิงกลยุทธ์เพื่อสนับสนุนทิศทางขององค์กร (x̄ = 3.48, SD = 0.5) และค่าต่ำที่สุดคือ ข้าพเจ้ามีทักษะในการวางแผนล่วงหน้าอย่างเป็นระบบ (x̄ = 3.43, SD = 0.55) ค่าเฉลี่ย (x̄) และส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐาน (SD) การสร้างแรงจูงใจและพัฒนาทีมงาน ข้อที่มีค่าเฉลี่ยสูงที่สุดคือ ข้าพเจ้าส่งเสริมและให้กำลังใจทีมอย่างสม่ำเสมอ (x̄ = 3.52, SD = 0.55) รองลงมาคือ ข้าพเจ้าช่วยให้ทีมเห็นคุณค่าและเป้าหมายของงาน (x̄ = 3.49, SD = 0.52) และค่าต่ำที่สุดคือ ข้าพเจ้าสร้างสภาพแวดล้อมที่เอื้อต่อการทำงานร่วมกัน (x̄ = 3.47, SD = 0.53)ค่าเฉลี่ย (x̄) และส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐาน (SD) วิสัยทัศน์และการเปลี่ยนแปลงข้อที่มีค่าเฉลี่ยสูงที่สุดคือ ผู้นำองค์กรส่งเสริมการเปลี่ยนแปลงเพื่อความยั่งยืน (x̄ = 3.47, SD = 0.59) รองลงมาคือ มีแผนกลยุทธ์ที่รองรับความเปลี่ยนแปลงด้านสิ่งแวดล้อม (x̄ = 3.46, SD = 0.55) และค่าต่ำที่สุดคือ สมาชิกองค์กรมีส่วนร่วมในการวางเป้าหมายระยะยาว (x̄ = 3.45, SD = 0.59)ค่าเฉลี่ย (x̄) และส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐาน (SD) นวัตกรรมและเทคโนโลยีข้อที่มีค่าเฉลี่ยสูงที่สุดคือ การเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัลได้รับการบริหารจัดการอย่างเหมาะสม (x̄ = 3.45, SD = 0.55) รองลงมาคือ พนักงานสามารถปรับตัวกับเทคโนโลยีใหม่ ๆ ได้อย่างรวดเร็ว (x̄ = 3.45, SD = 0.55) และค่าต่ำที่สุดคือ องค์กรมีการใช้เทคโนโลยีเพื่อสนับสนุนการเติบโต (x̄ = 3.43, SD = 0.53)ค่าเฉลี่ย (x̄) และส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐาน (SD) คุณธรรมและความโปร่งใสข้อที่มีค่าเฉลี่ยสูงที่สุดคือ การสื่อสารภายในองค์กรโปร่งใสและตรวจสอบได้ (x̄ = 3.49, SD = 0.58) รองลงมาคือ มีการบริหารความขัดแย้งอย่างยุติธรรม (x̄ = 3.48, SD = 0.55) และค่าต่ำที่สุดคือ ผู้บริหารเป็นแบบอย่างที่ดีด้านจริยธรรม (x̄ = 3.47, SD = 0.56) ค่าเฉลี่ย (x̄) และส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐาน (SD) ความยั่งยืนในระยะยาวข้อที่มีค่าเฉลี่ยสูงที่สุดคือ องค์กรมีนโยบายสนับสนุนสิ่งแวดล้อมอย่างต่อเนื่อง (x̄ = 3.55, SD = 0.55) รองลงมาคือ มีกลไกติดตามความก้าวหน้าด้านความยั่งยืน (x̄ = 3.53, SD = 0.55) และค่าต่ำที่สุดคือ องค์กรของเราสามารถปรับตัวต่อวิกฤตการณ์ต่าง ๆ ได้อย่างยั่งยืน (x̄ = 3.50, SD = 0.53)
ผลการวิจัย ด้านการขับเคลื่อนองค์กรสมัยใหม่สู่ความยั่งยืน จำแนกตาม เพศ อายุ ระดับการศึกษา และระยะเวลาที่ทำงานในองค์กร การวิเคราะห์ค่าเฉลี่ย และส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐาน ด้านการขับเคลื่อนองค์กรสมัยใหม่สู่ความยั่งยืน จำแนกตาม เพศพบว่าเพศชายและหญิงมีระดับความคิดเห็นต่อ Soft Skills ในแต่ละด้านใกล้เคียงกัน โดยภาพรวมทั้ง 18
ข้อ เพศชายมีค่าเฉลี่ย x̄ = 0.55 และ SD = 3.450, เพศหญิงมี x̄ = 0.56 และ SD = 3.482, ซึ่งแสดงถึงความสอดคล้องในการประเมินระหว่างเพศ การวิเคราะห์ค่าเฉลี่ย และส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐาน ด้านการขับเคลื่อนองค์กรสมัยใหม่สู่ความยั่งยืน จำแนกตาม อายุจากผลการวิเคราะห์ พบว่าอันดับ 1 คือกลุ่มต่ำกว่า 30 ปี (x̄ = 3.53, SD = 0.576) รองลงมาคือกลุ่มมากกว่า 40 ปี (x̄ = 3.45, SD = 0.523) และอันดับสุดท้ายคือกลุ่มอายุ 30–40 ปี (x̄ = 3.44, SD = 0.548) การวิเคราะห์ค่าเฉลี่ย และส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐาน ด้านการขับเคลื่อนองค์กรสมัยใหม่สู่ความยั่งยืน จำแนกตาม ระดับการศึกษาจากผลการวิเคราะห์ พบว่าอันดับ 1 คือกลุ่มต่ำกว่าป.ตรี (x̄ = 3.57, SD = 0.535) รองลงมาคือกลุ่มสูงกว่าป.ตรี (x̄ = 3.47, SD = 0.563) และอันดับสุดท้ายคือกลุ่มป.ตรี (x̄ = 3.44, SD = 0.569)การวิเคราะห์ค่าเฉลี่ย และส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐาน ด้านการขับเคลื่อนองค์กรสมัยใหม่สู่ความยั่งยืน จำแนกตาม อายุงานจากผลการวิเคราะห์ พบว่าอันดับ 1 คือกลุ่ม<5 ปี (x̄ = 3.53, SD = 0.550) รองลงมาคือกลุ่ม5–15 ปี (x̄ = 3.48, SD = 0.536) และอันดับสุดท้ายคือกลุ่ม>15 ปี (x̄ = 3.34, SD = 0.738)
ผลการวิเคราะห์สมมติฐานเปรียบเทียบปัจจัยส่วนบุคคลที่ส่งผลต่อการขับเคลื่อนองค์กรสมัยใหม่สู่ความยั่งยืนการวิเคราะห์เปรียบเทียบความแตกต่างของการขับเคลื่อนองค์กรสมัยใหม่สู่ความยั่งยืนระหว่างเพศชายและเพศหญิง พบว่า ทั้ง 4 ด้าน ได้แก่ ด้านวิสัยทัศน์และการเปลี่ยนแปลง ด้านนวัตกรรมและเทคโนโลยี ด้านคุณธรรมและความโปร่งใส และด้านความยั่งยืนในระยะยาว ไม่มีความแตกต่างกันอย่างมีนัยสำคัญทางสถิติ (p > 0.05) เช่นเดียวกับค่าเฉลี่ยรวมทั้ง 4 ด้าน ที่ไม่มีความแตกต่างอย่างมีนัยสำคัญเช่นกัน (p = 0.63)หมายความว่า ผู้ตอบแบบสอบถามทั้งเพศชายและหญิงมีระดับความคิดเห็นเกี่ยวกับการขับเคลื่อนองค์กรสมัยใหม่สู่ความยั่งยืนไม่แตกต่างกันในเชิงสถิติการเปรียบเทียบการขับเคลื่อนองค์กรสมัยใหม่สู่ความยั่งยืน จำแนกตามอายุผลการวิเคราะห์ พบว่าด้าน ‘คุณธรรมและจริยธรรม’ มีความแตกต่างระหว่างกลุ่มมากที่สุด (F = 1.114, Sig. = 0.332) ขณะที่ด้าน ‘นวัตกรรม’ มีความแตกต่างระหว่างกลุ่มน้อยที่สุด (F = 0.115, Sig. = 0.892)การเปรียบเทียบการขับเคลื่อนองค์กรสมัยใหม่สู่ความยั่งยืน จำแนกตามระดับการศึกษาจากผลการวิเคราะห์ พบว่าด้าน ‘นวัตกรรม’ มีความแตกต่างระหว่างกลุ่มมากที่สุด (F = 1.218, Sig. = 0.299) ขณะที่ด้าน ‘ความยั่งยืน’ มีความแตกต่างระหว่างกลุ่มน้อยที่สุด (F = 0.251, Sig. = 0.778)การเปรียบเทียบการขับเคลื่อนองค์กรสมัยใหม่สู่ความยั่งยืน จำแนกตามอายุงานจากผลการวิเคราะห์ พบว่าด้าน ‘ความยั่งยืน’ มีความแตกต่างระหว่างกลุ่มมากที่สุด (F = 0.803, Sig. = 0.45) ขณะที่ด้าน ‘วิสัยทัศน์’ มีความแตกต่างระหว่างกลุ่มน้อยที่สุด (F = 0.147, Sig. = 0.864)
ผลการวิเคราะห์ค่าสหสัมพันธ์ (Correlation) ระหว่างตัวแปรความสามารถในการสื่อสาร การตัดสินใจและการคิดเชิงกลยุทธ์ การสร้างแรงจูงใจและพัฒนาทีมงาน วิสัยทัศน์และการเปลี่ยนแปลง นวัตกรรมและเทคโนโลยี คุณธรรมและความโปร่งใส ความยั่งยืนในระยะยาวด้าน Soft Skills และด้านภาวะผู้นำและด้านการขับเคลื่อนองค์กรสมัยใหม่สู่ความยั่งยืน ผลการวิเคราะห์พบว่า ทุกตัวแปรมีค่าสหสัมพันธ์ทางบวกที่มีนัยสำคัญทางสถิติในระดับ p < 0.001 (***) โดยมีค่าสหสัมพันธ์ตั้งแต่ระดับปานกลางถึงสูงมาก ซึ่งสามารถตีความได้ว่า Soft Skills ด้านภาวะผู้นำ ได้แก่ การสื่อสาร การตัดสินใจ และการสร้างแรงจูงใจ มีความสัมพันธ์กับการขับเคลื่อนองค์กรในมิติวิสัยทัศน์ นวัตกรรม คุณธรรม และความยั่งยืนอย่างมีนัยสำคัญ โดยเฉพาะการสร้างแรงจูงใจมีความสัมพันธ์สูงสุดกับการขับเคลื่อนความยั่งยืน และค่าผลรวมเฉลี่ยของตัวแปรต้นสัมพันธ์สูงกับผลรวมเฉลี่ยของตัวแปรตาม1. ภาพรวมผลการวิเคราะห์ผลการวิเคราะห์สหสัมพันธ์ระหว่างตัวแปรต้น 3 ด้าน (การสื่อสาร, การตัดสินใจ, การสร้างแรงจูงใจ) และตัวแปรตาม 4 ด้าน (วิสัยทัศน์, นวัตกรรม, คุณธรรม, ความยั่งยืน) รวมถึงตัวแปรรวม พบว่าทุกตัวแปรมีความสัมพันธ์ทางบวกในระดับปานกลางถึงสูง และไม่มีตัวแปรใดมีความสัมพันธ์ทางลบ ผลการวิเคราะห์รายตัวแปร การสร้างแรงจูงใจมีค่าสหสัมพันธ์สูงที่สุดกับความยั่งยืน (r = 0.741) การสื่อสารมีค่าสหสัมพันธ์สูงกับคุณธรรม (r = 0.733) การสร้างแรงจูงใจและนวัตกรรมมีค่าสหสัมพันธ์สูง (r = 0.702) ค่าสหสัมพันธ์ระหว่างตัวแปรต้นรวมกับตัวแปรตามรวมมีค่าสูงมาก (r = 0.868) การตีความผลในภาพรวมSoft Skills ด้านภาวะผู้นำ ได้แก่ การสื่อสาร การตัดสินใจ และการสร้างแรงจูงใจ มีอิทธิพลอย่างมีนัยสำคัญต่อการขับเคลื่อนองค์กรสู่ความยั่งยืนในมิติของวิสัยทัศน์ นวัตกรรม คุณธรรม และความยั่งยืนโดยรวมการพัฒนาทักษะดังกล่าวจะช่วยให้องค์กรสามารถดำเนินงานได้อย่างยั่งยืนและมีความยืดหยุ่นต่อการเปลี่ยนแปลงในอนาคต ผลการวิเคราะห์สนับสนุนสมมติฐานที่ว่า Soft Skills ด้านภาวะผู้นำมีความสัมพันธ์เชิงบวกอย่างมีนัยสำคัญ กับการขับเคลื่อนองค์กรสมัยใหม่สู่ความยั่งยืนในทุกมิติ
การอภิปรายผล
ผลการวิจัยพบว่าไม่มีความแตกต่างอย่างมีนัยสำคัญทางสถิติระหว่างเพศชายและหญิงในการรับรู้ด้านการขับเคลื่อนองค์กรสมัยใหม่สู่ความยั่งยืน ซึ่งสอดคล้องกับงานของ Northouse (2016) ที่ชี้ให้เห็นว่า “ภาวะผู้นำไม่จำกัดเพศ” หากแต่เน้นความสามารถและคุณลักษณะเฉพาะบุคคล เช่น ความสามารถในการสื่อสาร การคิดวิเคราะห์ และความเข้าใจเชิงระบบGoleman (1998) ยังย้ำว่า emotional intelligence เป็นตัวแปรที่สำคัญกว่าความแตกต่างทางชีวภาพ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในสภาวะแวดล้อมการทำงานยุคใหม่ที่ต้องอาศัย Soft Skills มากกว่าความเข้มแข็งในรูปแบบเดิม ๆ
นอกจากนี้ ยังสอดคล้องกับผลการวิจัยของ Eagly และ Carli (2003) ที่พบว่าแม้ผู้นำหญิงและชายอาจใช้รูปแบบภาวะผู้นำที่ต่างกันเล็กน้อย (transformational vs. transactional) แต่ผลลัพธ์ด้านการบริหารองค์กรไม่แตกต่างกันอย่างมีนัย แม้ผลวิจัยจะไม่พบความแตกต่างที่มีนัยทางสถิติ แต่ค่าเฉลี่ยของกลุ่มอายุ 21–30 ปีอยู่ในระดับสูงกว่ากลุ่มอื่นอย่างชัดเจน ซึ่งอาจสะท้อนความตื่นตัวของบุคลากรยุคใหม่ต่อแนวคิดด้านความยั่งยืนและการเปลี่ยนแปลงองค์กร ซึ่งสอดคล้องกับทฤษฎี Generational Cohort ของ Howe & Strauss (2000) ที่ระบุว่าคนเจน Y และ Z มีแนวโน้มเปิดรับการเรียนรู้และการเปลี่ยนแปลงมากกว่าคนรุ่นก่อนTapscott (2009) สนับสนุนว่าคนรุ่นใหม่เติบโตมากับเทคโนโลยีดิจิทัล มีทักษะการคิดเชิงนวัตกรรม และเชื่อมั่นในพลังของ “ความยั่งยืน” เป็นแกนหลักของการเปลี่ยนแปลงองค์กร ส่วน Argyris (1993) อธิบายว่า คนที่อายุน้อยมักมีการเรียนรู้แบบ double-loop learning ทำให้สามารถปรับตัวต่อแนวคิดใหม่และเปลี่ยนกระบวนได้
ผลการวิจัยไม่พบความแตกต่างอย่างมีนัยสำคัญซึ่งสะท้อนถึงประสิทธิภาพของการสื่อสารภายในองค์กรที่สามารถทำให้พนักงานทุกระดับเข้าใจนโยบายและเป้าหมายเดียวกันไม่ว่าระดับการศึกษาจะต่างกันเพียงใดKnowles (1980) เสนอว่าในระบบการเรียนรู้ของผู้ใหญ่ (Andragogy) บุคลากรทุกระดับมีศักยภาพในการเรียนรู้จากประสบการณ์และปฏิสัมพันธ์ในองค์กรโดยตรง ซึ่งอาจลดผลของระดับการศึกษาต่อการรับรู้เชิงนโยบายSchein (2010) ก็ย้ำว่า วัฒนธรรมองค์กรที่ชัดเจนและสม่ำเสมอจะกลบผลของความต่างทางปัจเจก เช่น ระดับการศึกษา ในขณะที่ Argyris & Schön (1978) มองว่าองค์กรที่ส่งเสริมการเรียนรู้ร่วมกันจะช่วยลดช่องว่างทางความรู้ระหว่างบุคลากรทุกระดับ
จากผลวิจัย กลุ่มที่มีอายุงานน้อยมีค่าเฉลี่ยการรับรู้สูงกว่ากลุ่มที่อยู่มานาน แม้จะไม่แตกต่างอย่างมีนัยสำคัญทางสถิติ แต่นี่อาจบ่งชี้ถึง “แรงจูงใจเชิงบวก” ในกลุ่มพนักงานใหม่ ซึ่งยังคงมีความหวัง ความกระตือรือร้น และการเปิดรับต่อแนวทางใหม่ ๆ ในองค์กร Herzberg (1959) ระบุว่า “ความก้าวหน้า” และ “โอกาสในการเติบโต” คือปัจจัยจูงใจสำคัญในกลุ่มพนักงานใหม่ ขณะที่คนที่อยู่มานานอาจตกอยู่ในสภาวะของ “routine” ซึ่งสอดคล้องกับ Lewin (1951) ที่กล่าวถึงแรงต้านการเปลี่ยนแปลงในกลุ่มที่ปรับตัวกับโครงสร้างเดิมTichy & Devanna (1990) เสนอว่า การพัฒนาองค์กรแบบ Transformational Change ต้องเริ่มจากการปรับวัฒนธรรมของกลุ่มพนักงานที่อยู่มานาน โดยการสร้าง “sense of urgency” เพื่อกระตุ้นให้พวกเขาตระหนักถึงความจำเป็นของความยั่งยืน
ผลการวิจัยพบว่าทุกมิติของการขับเคลื่อนองค์กร เช่น วิสัยทัศน์ นวัตกรรม ความโปร่งใส และความยั่งยืนในระยะยาว มีความสัมพันธ์กันในระดับสูงมาก (r = 0.704 – 0.868, p < .001) สะท้อนถึงลักษณะ “บูรณาการเชิงระบบ” ขององค์ประกอบเหล่านี้
การเชื่อมโยงเหล่านี้สอดคล้องกับแนวคิดของ Peter Senge (1990) ในเรื่อง “องค์กรแห่งการเรียนรู้” (Learning Organization) ซึ่งทุกหน่วยในองค์กรมีบทบาทเชื่อมโยงกันภายใต้เป้าหมายเดียวกันคือ “ความยั่งยืน” Kotter (1996) ระบุว่าองค์ประกอบเช่น “การมีวิสัยทัศน์ร่วม” และ “ความสามารถในการปรับตัว” คือตัวเร่งที่ทำให้การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นอย่างยั่งยืน Burns (1978) เสนอว่าการนำองค์กรยุคใหม่ต้องใช้ภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนแปลง (transformational leadership) ซึ่งทำให้เกิดการเสริมแรงเชิงบวกต่อระบบโครงสร้าง วัฒนธรรม และผลลัพธ์ Schaltegger & Wagner (2006) กล่าวถึงการจัดการอย่างยั่งยืนต้องรวมถึงการพัฒนาเทคโนโลยี (innovation) ธรรมาภิบาล และความโปร่งใสควบคู่กัน Elkington (1997) เสนอกรอบ Triple Bottom Line (People, Planet, Profit) ที่เน้นความสัมพันธ์ระหว่าง “ผลกระทบต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย” กับ “การเติบโตทางเศรษฐกิจ” และ “ความรับผิดชอบต่อสิ่งแวดล้อม” Zohar & Marshall (2004) เสริมว่าผู้นำที่มีภาวะจิตวิญญาณ (spiritual intelligence) จะสามารถสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่มีเป้าหมายยั่งยืนได้อย่างแท้จริงในบริบทไทย ผังการพัฒนาองค์กรของ Pornchai Mongkhonvanit (2562) ยืนยันว่าการมีวิสัยทัศน์และโครงสร้างเชิงบูรณาการสามารถขับเคลื่อนองค์กรไทยให้เข้าสู่ความยั่งยืนได้อย่างเป็นระบบนอกจากนี้ ผลการศึกษาของ Bocken et al. (2014), Lozano (2015), และ Doppelt (2017) ต่างยืนยันว่าองค์ประกอบขององค์กรยั่งยืนไม่สามารถแยกส่วน แต่ต้องทำงานร่วมกันอย่างมีแบบแผน และใช้ภาวะผู้นำเป็นตัวเร่งกระบวนการทั้งหมด
การตีความในภาพรวมSoft Skills ด้านภาวะผู้นำ ได้แก่ การสื่อสาร การตัดสินใจ และการสร้างแรงจูงใจ มีอิทธิพลอย่างมีนัยสำคัญต่อการขับเคลื่อนองค์กรสู่ความยั่งยืนในมิติของวิสัยทัศน์ นวัตกรรม คุณธรรม และความยั่งยืนโดยรวมการพัฒนาทักษะดังกล่าวจะช่วยให้องค์กรสามารถดำเนินงานได้อย่างยั่งยืนและมีความยืดหยุ่นต่อการเปลี่ยนแปลงในอนาคต ผลการวิเคราะห์สนับสนุนสมมติฐานที่ว่า Soft Skills ด้านภาวะผู้นำมีความสัมพันธ์เชิงบวกอย่างมีนัยสำคัญ กับการขับเคลื่อนองค์กรสมัยใหม่สู่ความยั่งยืนในทุกมิติ
ข้อเสนอแนะเชิงนโยบายและการบริหารจัดการ
1 ส่งเสริม Soft Skills ด้านภาวะผู้นำอย่างเป็นระบบองค์กรควรจัดให้มีการอบรมและ
พัฒนาทักษะ Soft Skills อย่างต่อเนื่องใน 3 ด้านหลัก ได้แก่ การสื่อสารอย่างมีประสิทธิภาพ (Effective Communication) การคิดเชิงกลยุทธ์ (Strategic Thinking) การสร้างแรงจูงใจและสร้างแรงบันดาลใจ (Motivation & Inspiration) สอดคล้องกับแนวคิดของ Goleman (1998), Yukl (2013) และ Northouse (2016) ที่ระบุว่า Soft Skills เป็นรากฐานของภาวะผู้นำเชิงบูรณาการในยุคแห่งการเปลี่ยนแปลง
2 พัฒนาวัฒนธรรมองค์กรที่ส่งเสริมการขับเคลื่อนสู่ความยั่งยืน องค์กรควรกำหนด นโยบายด้าน “ความยั่งยืน”
ให้ชัดเจนใน 4 มิติ ได้แก่ วิสัยทัศน์และการเปลี่ยนแปลง นวัตกรรมและเทคโนโลยี ธรรมาภิบาลและความโปร่งใส ความยั่งยืนในระยะยาว โดยยึดหลักการของ Elkington (1997) ที่เสนอกรอบ Triple Bottom Line และแนวทางของ Peter Senge (1990) ที่เน้นองค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) เพื่อหล่อหลอมการทำงานเชิงบูรณาการ
3 เน้นการมีส่วนร่วมจากคนทุกช่วงวัยและทุกระดับการศึกษาแม้ผลการวิจัยจะไม่พบความแตกต่างเชิงสถิติระหว่างเพศ อายุ การศึกษา และอายุงาน แต่พบแนวโน้มเชิงคุณภาพที่คนรุ่นใหม่มีความตื่นตัวต่อแนวคิดความยั่งยืนมากกว่า ดังนั้นองค์กรควรพัฒนาแนวทาง “Cross Generational Engagement” เช่น การจัดโครงการ Reverse Mentoring, Inter-Generational Dialogue, และการสร้างชุมชนการเรียนรู้ (Community of Practice) ภายในองค์กร
4 พัฒนาระบบประเมินภาวะผู้นำและความยั่งยืนองค์กรด้วยดัชนีองค์รวมองค์กรควรใช้ดัชนีวัดผลลัพธ์แบบองค์รวม เช่น Leadership Effectiveness Index Sustainability Performance Scorecard เพื่อติดตามและประเมินผลการเปลี่ยนแปลงอย่างเป็นระบบ ซึ่งเป็นแนวทางที่สนับสนุนโดย Doppelt (2017), Bocken et al. (2014) และ Schaltegger & Wagner (2006)
5 สนับสนุนการวิจัยและเรียนรู้ภายในองค์กร (Action Research) องค์กรควรส่งเสริมให้บุคลากรมีส่วนร่วมในการ
ทำวิจัยเชิงปฏิบัติ (Action Research) หรือระบบข้อเสนอแนะภายใน (Feedback Loops) ซึ่งจะช่วยให้เกิดการเรียนรู้แบบ Double-loop Learning ตามแนวทางของ Argyris & Schön (1978) และทำให้การพัฒนาภาวะผู้นำเชื่อมโยงกับสถานการณ์จริงขององค์กรอย่างลึกซึ้ง
เอกสารอ้างอิง
Burnes, B. (2009). Managing change (5th ed.). Pearson Education.
Herzberg, F. (1959). The motivation to work. John Wiley & Sons.
Teece, D. J. (2010). Business models, business strategy and innovation. Long Range
Planning, 43(2–3), 172–194.
Senge, P. M. (2006). The fifth discipline: The art and practice of the learning
organization (Revised and updated ed.). Doubleday.
Senge, P. M. (1990). The fifth discipline: The art and practice of the learning
organization. Doubleday/Currency.
