ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงของผู้บริหารระดับกลางในยุคดิจิทัล: การเรียนรู้ การปรับตัว  และการขับเคลื่อนวัฒนธรรมการเปลี่ยนแปลง

ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงของผู้บริหารระดับกลางในยุคดิจิทัล: การเรียนรู้ การปรับตัว

 และการขับเคลื่อนวัฒนธรรมการเปลี่ยนแปลง

Transformational Leadership of Middle-Level Executives in the Digital Era: Learning, Adaptation, and the Promotion of a Change-Oriented Culture  

ฐิติรัตน์  คัมภิรานนท์

THITIRUT KUMPIRANON

อาจารย์ที่ปรึกษา ดร.จิตรกร ลากุล

คณะศิลปศาสตร์ มหาวิทยาลัยเกริก

Graduate students of Master of Arts Faculty of Liberal Arts, Krirk University

บทคัดย่อ  

                   การวิจัยครั้งนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อศึกษา 1) ลักษณะภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงของผู้บริหารระดับกลางในยุคดิจิทัล 2) วิเคราะห์กระบวนการเรียนรู้และปรับตัวของผู้บริหารระดับกลางต่อการเปลี่ยนแปลง และ 3) เสนอแนวปฏิบัติที่ดีของผู้นำการเปลี่ยนแปลงในบริบทขององค์การไทยยุคใหม่ เก็บรวบรวมข้อมูลจากการศึกษาเอกสาร งานวิจัยที่เกี่ยวข้อง และสัมภาษณ์เชิงลึกผู้ให้ข้อมูลหลักจำนวน 15 คน โดยใช้วิธีการสุ่มแบบเจาะจง เพื่อคัดเลือกผู้บริหารที่มีประสบการณ์และบทบาทในการนำพาองค์การผ่านกระบวนการเปลี่ยนแปลงดิจิทัล  ใช้การวิเคราะห์เนื้อหาของข้อมูลที่เข้ารหัสเพื่อสรุปและตีความ มีการตรวจสอบความถูกต้องของข้อมูลแบบสามเส้าและตรวจสอบความเที่ยงตรงเชิงเนื้อหาตามวิธีการวิจัยเชิงคุณภาพ        

                   ผลการวิจัยพบว่า 1. ด้านลักษณะภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง ผู้บริหารระดับกลางมีบทบาทสำคัญในการสื่อสารอย่างสร้างสรรค์ สร้างแรงบันดาลใจ และการเป็นแบบอย่างที่ดี โดยเน้นการปรับตัวให้เหมาะกับสถานการณ์และความคาดหวังที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็วในยุคดิจิทัล 2. ด้านกระบวนการเรียนรู้และการปรับตัว ผู้บริหารใช้การเรียนรู้จากประสบการณ์จริง การเรียนรู้ร่วมกับทีม และการเสริมความรู้ผ่านแหล่งข้อมูลออนไลน์ มีการปรับตัวเน้นการปรับวิธีคิดและพฤติกรรมเพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลง 3. แนวทางขับเคลื่อนวัฒนธรรมการเปลี่ยนแปลง ผู้บริหารควรเน้นการสร้างพื้นที่ปลอดภัยเพื่อสนับสนุนความคิดสร้างสรรค์ สื่อสารเปิดกว้างและต่อเนื่อง สร้างบรรยากาศของความไว้วางใจและการมีส่วนร่วม และบริหารความเปลี่ยนแปลงอย่างเป็นระบบ 

คำสำคัญ : ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง / ผู้บริหารระดับกลาง / วัฒนธรรมการเปลี่ยนแปลง

Abstract

                   This research aimed to: (1) examine the characteristics of transformational leadership among middle managers in the digital era, (2) analyze the learning and adaptation processes of middle managers in response to change, and (3) propose best practices for transformational leadership within the context of modern Thai organizations. Data were collected through a review of relevant literature and in-depth interviews with 15 key informants, selected through purposive sampling to ensure participants had experience and leadership roles in guiding their organizations through digital transformation. Content analysis was employed to code, summarize, and interpret the data. Triangulation and content validity checks were applied to ensure the credibility and trustworthiness of the qualitative findings.The results revealed that:

1. Regarding transformational leadership characteristics, middle managers played a pivotal role in fostering creative communication, inspiring others, and serving as role models. Emphasis was placed on adaptability to rapidly changing situations and expectations in the digital era. 2. In terms of learning and adaptation, middle managers engaged in experiential learning, team-based learning, and knowledge acquisition through online resources. Their adaptation process emphasized mindset shifts and behavioral changes to effectively navigate transformation.3. To promote a culture of change, it is recommended that leaders create psychologically safe spaces to support creativity, maintain open and continuous communication, foster an atmosphere of trust and participation, and manage change through a structured and systematic approach.

Keywords : Transformational leadership / Middle-level executives / Change-Oriented Culture

บทนำ

               ในยุคดิจิทัลที่เทคโนโลยีกำลังเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว องค์กรต่าง ๆ จำเป็นต้องปรับตัวเพื่อความอยู่รอดและความสามารถในการแข่งขัน ผู้บริหารระดับกลางมีบทบาทสำคัญในการนำพาองค์การผ่านกระบวนการเปลี่ยนแปลงนี้ โดยเฉพาะในด้านการเรียนรู้ การปรับตัว และการขับเคลื่อนวัฒนธรรมการเปลี่ยนแปลง Son, T. T., Phong, L. B., & Thu Loan, B. T. (2020)  ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง (Transformational Leadership) เป็นแนวทางหนึ่งที่ช่วยเสริมสร้างแรงบันดาลใจและกระตุ้นให้พนักงานมีส่วนร่วมในการเปลี่ยนแปลง อย่างไรก็ตาม ยังมีความท้าทายในการนำภาวะผู้นำนี้มาใช้ในบริบทของประเทศไทย ซึ่งมีวัฒนธรรมและโครงสร้างองค์กรที่แตกต่างจากประเทศตะวันตก จากการศึกษาบริบทการเปลี่ยนแปลงในยุคดิจิทัล พบผลการศึกษาของสถาบันวิจัย Gartner (2025) ที่ชี้ให้เห็นว่า ร้อยละ 87 ขององค์กรทั่วโลกต้องปรับโครงสร้างภายใน 5 ปี เพื่อรักษาความสามารถในการแข่งขัน สภาพแวดล้อมแบบ VUCA World (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) ส่งผลให้รูปแบบการบริหารแบบเดิมไม่เพียงพอ โดยเฉพาะบทบาทของผู้บริหารระดับกลาง (Middle Managers) ซึ่งเป็น “สะพานเชื่อม” ระหว่างผู้นำองค์กรและทีมปฏิบัติการ ต้องพัฒนาทักษะภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง (Transformational Leadership) เพื่อขับเคลื่อนการปรับตัว

              ผู้บริหารระดับกลางในยุคดิจิทัลต้องเผชิญกับความคาดหวังสองทาง (Dual Expectations) ทั้งการแปลงนโยบายระดับสูงสู่การปฏิบัติ และการสร้างการมีส่วนร่วมของพนักงานในภาวะที่เทคโนโลยีเข้ามาแทนที่งานประจำ (Routine Work) การศึกษาของ Tomas C.-P. (2025) พบว่า ร้อยละ 62 ของผู้บริหารระดับกลางรู้สึกว่าตัวเองขาดทักษะด้านดิจิทัลและภาวะผู้นำแบบ agile ในขณะที่องค์กรต้องการให้พวกเขาเป็น “ตัวกลาง” ในการสร้างวัฒนธรรมการเปลี่ยนแปลง (Change Culture)

              ประเทศไทยกำลังเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ในยุคดิจิทัล ซึ่งส่งผลกระทบอย่างลึกซึ้งต่อวิธีการทำงาน รูปแบบการบริหารจัดการ และวัฒนธรรมองค์กรทั่วประเทศ (วรัชยา ศิริวัฒน์ (2561) การเปลี่ยนผ่านนี้ไม่ใช่เพียงแค่การนำเทคโนโลยีใหม่ ๆ มาใช้เท่านั้น แต่ยังเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรและพฤติกรรมของบุคลากร รวมถึงการพัฒนาภาวะผู้นำที่สามารถขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงได้อย่างมีประสิทธิภาพ ยั่งยืน  การศึกษาภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงของผู้บริหารระดับกลางในยุคดิจิทัลจึงเป็นเรื่องเร่งด่วนและสำคัญสำหรับประเทศไทย เพื่อให้สามารถรับมือกับความท้าทายของโลกยุคใหม่ได้อย่างมีประสิทธิภาพและสร้างความยั่งยืนในระดับองค์การและประเทศชาติ คุณค่าของการศึกษาวิจัยนี้จึงไม่เพียงแต่เป็นการนำเสนอกรอบแนวคิด (Conceptual Framework) ในการบูรณาการภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงกับทักษะยุคดิจิทัล แต่ยังพัฒนาตัวชี้วัดความสำเร็จของการปรับตัว (Adaptation Metrics) ที่สามารถประยุกต์ใช้ในองค์การต่างๆ ได้อีกด้วย

วัตถุประสงค์ของการวิจัย

         1.  เพื่อศึกษาลักษณะภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงของผู้บริหารระดับกลางในยุคดิจิทัล

               2.  เพื่อวิเคราะห์กระบวนการเรียนรู้และปรับตัวของผู้บริหารระดับกลางต่อการเปลี่ยนแปลง

               3.  เพื่อเสนอแนวปฏิบัติที่ดี (Best Practices) ของภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงในบริบทขององค์การไทยยุคใหม่

ขอบเขตการวิจัย

              1. ประชากรและกลุ่มตัวอย่าง

                   ประชากร ได้แก่ ผู้บริหารระดับกลางในองค์กรภาคเอกชนขนาดกลางและใหญ่ในประเทศไทยที่มีการดำเนินการปรับเปลี่ยนสู่ยุคดิจิทัล กลุ่มตัวอย่าง/ผู้ให้ข้อมูลหลัก จำนวน 15  คน ซึ่งผู้วิจัยใช้การเลือกด้วยวิธีการสุ่มแบบเจาะจง (Purposive Sampling) เพื่อคัดเลือกผู้บริหารที่มีประสบการณ์และบทบาทในการนำพาองค์กรผ่านกระบวนการเปลี่ยนแปลงดิจิทัล 

วิธีดำเนินการวิจัย

               การวิจัยนี้เป็นการวิจัยเชิงคุณภาพ เก็บรวบรวมข้อมูลจากเอกสารวิชาการ บทความ ดุษฎีนิพนธ์ ข้อมูลจากอินเทอร์เน็ต และการสัมภาษณ์เชิงลึก (In-depth interview) ผู้ให้ข้อมูลหลัก (Key informants)  ซึ่งเลือกแบบเจาะจงจากผู้ที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับการวิจัยในครั้งนี้ 

              1. เครื่องมือที่ใช้ในการวิจัย

                    ในการวิจัยนี้ ใช้เครื่องมือในการเก็บรวบรมข้อมูลคือ แบบสัมภาษณ์เชิงลึกแบบกึ่งมีโครงสร้าง   โดยมีประเด็นคำถาม แยกเป็น 5 ส่วน ดังนี้

                   ส่วนที่ 1 ข้อมูลทั่วไปของผู้ให้สัมภาษณ์

                   ส่วนที่ 2 ลักษณะภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงของผู้บริหารระดับกลางในยุคดิจิทัล

                   ส่วนที่ 3 กระบวนการเรียนรู้และปรับตัวองผู้บริหารระดับกลางต่อการเปลี่ยนแปลง

                   ส่วนที่ 4 ข้อเสนอและแนวปฏิบัติที่ดีของผู้นำการเปลี่ยนแปลงในบริบทขององค์การยุคใหม่

                   ส่วนที่ 5 ข้อเสนอแนะอื่น ๆ

   2. การเก็บรวบรวมข้อมูล

                    ในการศึกษาวิจัยครั้งนี้ ผู้ศึกษาใช้วิธีการเก็บรวบรวมข้อมูลจากแหล่งข้อมูล จากแหล่งข้อมูลทุติยภูมิ (Secondary Data) โดยศึกษาเอกสาร ประกอบด้วยหนังสือ งานวิจัย รายงานการวิจัย บทความวิจัยและบทความวิชาการและเอกสารที่เผยแพร่ผ่านสื่อออนไลน์ที่เกี่ยวข้องกับวัตถุประสงค์ของการวิจัยและศึกษาจากแหล่งข้อมูลปฐมภูมิ (Primary Data) โดยใช้แบบสัมภาษณ์เชิงลึกแบบกึ่งมีโครงสร้าง ซึ่งผู้วิจัยกำหนดหัวข้อและประเด็นต่างๆในการสัมภาษณ์ให้ครอบคลุมวัตถุประสงค์งานวิจัย ร่วมกับการจดบันทึก ถ่ายภาพ บันทึกเสียง และจะหยุดสัมภาษณ์เมื่อได้ข้อมูลครบถ้วนหรืออิ่มตัว  

   3. การวิเคราะห์ข้อมูล

                       วิเคราะห์ข้อมูลแบบพื้นฐาน (Descriptive Analysis) และ การวิเคราะห์แก่นสาระสำคัญ (Thematic Analysis) ขั้นแรกผู้วิจัยทำการจัดข้อมูลออกตามประเภทข้อมูล (Type) จากนั้น ทำการจัดกลุ่มข้อมูลออกเป็นกลุ่ม (Category) และสร้างข้อสรุปเป็นประเด็นที่ละประเด็น จนครบทุกหัวข้อ ต่อจากนั้นแต่ละประเด็นมาสร้างข้อสรุปรวม รวมทั้งตรวจสอบข้อมูลแบบสามเส้า (Triangulation) เพื่อยืนยันความน่าเชื่อถือ (Credibility, Validity) ของข้อมูลหรือสิ่งที่ค้นพบ โดยการใช้ระเบียบวิธีการวิจัยในการศึกษาปรากฏการณ์เดียวกันเช่น ระเบียบวิธีวิจัย (Research method triangulation), ทฤษฎี(Theoretical triangulation), และข้อมูล (Data triangulation)

ผลการวิจัย

               ผลการวิจัยตามวัตถุประสงค์ข้อที่ 1   เพื่อศึกษาลักษณะภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงของผู้บริหารระดับกลางในยุคดิจิทัล  พบว่าการเปลี่ยนแปลงสู่ยุคดิจิทัลได้สร้างความท้าทายใหม่ต่อการบริหารจัดการองค์กร โดยเฉพาะอย่างยิ่งต่อผู้บริหารระดับกลางซึ่งมีบทบาทสำคัญในฐานะสะพานเชื่อมระหว่างนโยบายและการปฏิบัติ การศึกษาครั้งนี้มุ่งสำรวจลักษณะภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงของผู้บริหารระดับกลางในบริบทของการปฏิวัติดิจิทัล เพื่อให้เข้าใจถึงคุณลักษณะ กระบวนการ และปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อความสำเร็จในการขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงขององค์กร

            1. ลักษณะภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงของผู้บริหารระดับกลาง ผลการวิจัยเผยให้เห็นว่าผู้บริหารระดับกลางในยุคดิจิทัลแสดงลักษณะภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงที่โดดเด่นในห้ามิติหลัก ได้แก่ วิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์ การส่งเสริมการเรียนรู้และนวัตกรรม การสื่อสารเชิงเปิดกว้าง ความยืดหยุ่นและความสามารถในการปรับตัว และการสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่สนับสนุนการเปลี่ยนแปลง

            2. วิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์ ผู้บริหารระดับกลางในยุคดิจิทัลจำเป็นต้องมีความสามารถในการมองเห็นอนาคตและกำหนดทิศทางกลยุทธ์ที่สอดคล้องกับบริบทที่เปลี่ยนแปลง การวิจัยพบว่าผู้บริหารให้ความสำคัญกับการสื่อสารเชิงกลยุทธ์และการสร้างแรงบันดาลใจ โดยเน้นการสื่อสารที่ชัดเจน มีเป้าหมาย และสร้างแรงจูงใจให้กับทีมงาน การถ่ายทอดวิสัยทัศน์ไม่ใช่เพียงการสั่งการ แต่เป็นการอธิบายให้ทีมงานเห็นภาพอนาคตร่วมกัน และรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งของการเปลี่ยนแปลงผ่านการเล่าเรื่อง (Storytelling) ที่สร้างความหมายและความเชื่อมโยง

            บทบาทสำคัญของผู้บริหารระดับกลางคือการแปลงนโยบายและวิสัยทัศน์ของผู้บริหารระดับสูงให้กลายเป็นแผนปฏิบัติการที่เป็นรูปธรรม ผู้บริหารระดับกลางต้องมีความสามารถในการเชื่อมโยงเป้าหมายเชิงกลยุทธ์กับการดำเนินงานประจำวัน พร้อมทั้งปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ตามสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในยุคดิจิทัล เพื่อรักษาความได้เปรียบทางการแข่งขันและความต่อเนื่องขององค์กร นอกจากนี้ ผู้บริหารยังมีบทบาทในการสร้างค่านิยมและวัฒนธรรมองค์กรที่สอดคล้องกับเป้าหมาย เพื่อส่งเสริมความผูกพันและความรับผิดชอบร่วมกันต่อเป้าหมายขององค์กร

            3. การส่งเสริมการเรียนรู้และนวัตกรรมผู้บริหารระดับกลางมีบทบาทสำคัญในการกระตุ้นและส่งเสริมวัฒนธรรมการเรียนรู้และการสร้างสรรค์นวัตกรรมภายในองค์กร ซึ่งเป็นปัจจัยสำคัญในการเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันในยุคดิจิทัล ผลการวิจัยพบว่าผู้บริหารส่งเสริมการเรียนรู้ผ่านหลากหลายช่องทาง ทั้งการเรียนรู้จากประสบการณ์จริง (Experiential Learning) การเรียนรู้ร่วมกับทีม (Collaborative Learning) และการเรียนรู้ด้วยตนเองผ่านแหล่งข้อมูลออนไลน์

            การสร้างสภาพแวดล้อมที่เอื้อต่อการเรียนรู้เป็นสิ่งจำเป็น ผู้บริหารควรจัดให้มีการฝึกอบรม การแลกเปลี่ยนความรู้ หรือการจัดตั้งชุมชนแห่งการเรียนรู้ (Community of Practice) เพื่อพัฒนาทักษะที่จำเป็นในการรับมือกับการเปลี่ยนแปลง การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ถือเป็นรากฐานสำคัญที่สุดในการสร้างนวัตกรรมการบริหารองค์กร เนื่องจากบุคลากรที่มีประสิทธิภาพจะนำไปสู่การคิดค้นและสร้างสรรค์นวัตกรรมใหม่ ผู้บริหารต้องเป็นผู้จุดประกายความคิดสร้างสรรค์และส่งเสริมให้บุคลากรกล้าคิดนอกกรอบและทดลองสิ่งใหม่ โดยจัดกิจกรรมระดมสมอง (Brainstorming) หรือโครงการนำร่อง (Pilot Project) เพื่อสร้างนวัตกรรมที่สามารถนำมาประยุกต์ใช้ ทั้งนวัตกรรมกระบวนการ (Process Innovation) และนวัตกรรมบริการ (Service Innovation) การนำเทคโนโลยีดิจิทัลมาประยุกต์ใช้เป็นอีกหนึ่งบทบาทสำคัญ โดยผู้บริหารต้องศึกษาและทำความเข้าใจเทคโนโลยีที่เกี่ยวข้องเพื่อปรับปรุงกระบวนการทำงานและสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับองค์กร

            อย่างไรก็ตาม การส่งเสริมนวัตกรรมต้องมาพร้อมกับการบริหารความเสี่ยง ผู้บริหารต้องเข้าใจว่าการทดลองอาจนำไปสู่ความล้มเหลวได้ จึงควรสร้างพื้นที่ปลอดภัยสำหรับนวัตกรรมและให้การสนับสนุนแก่บุคลากรในการเรียนรู้จากข้อผิดพลาด เพื่อให้พวกเขากล้าที่จะสร้างสรรค์ต่อไปโดยไม่ต้องกังวล

            4. การสื่อสารเชิงเปิดกว้าง เป็นลักษณะสำคัญของภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงในยุคดิจิทัล โดยรูปแบบการสื่อสารเปลี่ยนจากแบบทางเดียว (One-way Communication) เป็นแบบสองทาง (Two-way Communication) ที่เปิดกว้างและมีปฏิสัมพันธ์มากขึ้น ผลการวิจัยพบว่าผู้บริหารใช้การสื่อสารที่โปร่งใสและเปิดโอกาสให้ทุกฝ่ายมีส่วนร่วมในการแลกเปลี่ยนความคิดเห็น ซึ่งช่วยลดความต้านทานต่อการเปลี่ยนแปลงและสร้างความเข้าใจร่วมกันในองค์กร  ผู้บริหารระดับกลางต้องสร้างบรรยากาศที่เปิดกว้างให้บุคลากรทุกระดับสามารถแสดงความคิดเห็นได้อย่างอิสระโดยไม่ต้องกลัวการถูกวิจารณ์หรือลงโทษ การนำเครื่องมือและแพลตฟอร์มดิจิทัล เช่น ระบบประชุมออนไลน์ แพลตฟอร์มแชท และโซเชียลมีเดียภายในองค์กร มาใช้ช่วยให้การสื่อสารเกิดขึ้นได้อย่างรวดเร็วและทั่วถึง ลดข้อจำกัดด้านเวลาและสถานที่ การสื่อสารเชิงเปิดกว้างต้องดำเนินการบนพื้นฐานของความเคารพ กติกามารยาท และจริยธรรม เพื่อสร้างความน่าเชื่อถือและความไว้วางใจในองค์กร การเปิดเผยข้อมูลที่จำเป็นอย่างตรงไปตรงมา รวมถึงการตอบสนองต่อข้อสงสัยและข้อเสนอแนะอย่างจริงใจ ช่วยสร้างความไว้วางใจระหว่างผู้บริหารและบุคลากร นอกจากนี้ ในยุคดิจิทัลผู้รับสารไม่ได้เป็นเพียงผู้รับข้อมูลอย่างเดียว แต่ยังมีบทบาทเป็นผู้ส่งสารและผู้สร้างเนื้อหาด้วย ซึ่งผู้บริหารต้องสนับสนุนให้บุคลากรมีส่วนร่วมในการสื่อสารและการตัดสินใจเพื่อเพิ่มพลังการขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลง

            5. ความยืดหยุ่นและความสามารถในการปรับตัว ผลการวิจัยพบว่าผู้บริหารระดับกลางในยุคดิจิทัลสามารถปรับเปลี่ยนแนวทางการบริหารและการตัดสินใจได้อย่างรวดเร็วเพื่อตอบสนองต่อสถานการณ์และเทคโนโลยีที่เปลี่ยนแปลง ผู้บริหารสะท้อนว่าต้องพร้อมปรับเปลี่ยนวิธีการทำงานเมื่อเผชิญสถานการณ์ไม่คาดคิด มีความยืดหยุ่นและสามารถปรับตัวต่อสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วตลอดเวลา ความยืดหยุ่น จึงหมายถึงการเปิดรับแนวคิดใหม่และสามารถปรับเปลี่ยนวิธีการทำงานหรือกลยุทธ์ได้อย่างรวดเร็ว ผู้บริหารต้องติดตามและประเมินสถานการณ์ทั้งภายในและภายนอกองค์กรอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้สามารถรับรู้ถึงความเปลี่ยนแปลงและเตรียมพร้อมที่จะตอบสนองได้ทันเวลา การเปิดใจรับฟังและเรียนรู้จากข้อผิดพลาดเป็นสิ่งสำคัญ ผู้บริหารที่สามารถปรับตัวได้ดีจะไม่ยึดติดกับวิธีการเดิม แต่จะใช้ข้อมูลและบทเรียนเพื่อปรับปรุงและพัฒนากระบวนการทำงานอย่างต่อเนื่อง  ผู้บริหารต้องสามารถจัดการกับความเครียดและความไม่แน่นอนได้อย่างมีประสิทธิภาพ เพื่อรักษาสมดุลทางอารมณ์และจิตใจ พร้อมทั้งเป็นแบบอย่างที่ดีให้กับทีมงาน ความยืดหยุ่นยังรวมถึงการปรับเปลี่ยนบทบาทและหน้าที่ตามความจำเป็น เช่น การเป็นโค้ชให้กับทีม การแก้ไขปัญหาเฉพาะหน้า หรือการเป็นตัวกลางประสานงานระหว่างฝ่ายต่าง การใช้เทคโนโลยีดิจิทัลเพื่อสนับสนุนการปรับตัว เช่น การใช้ระบบข้อมูลแบบเรียลไทม์ การสื่อสารผ่านแพลตฟอร์มออนไลน์ และการวิเคราะห์ข้อมูลเพื่อการตัดสินใจ ช่วยให้การปรับตัวรวดเร็วและมีประสิทธิภาพมากขึ้น

            6. การสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่สนับสนุนการเปลี่ยนแปลง ผลการวิจัยพบว่าผู้บริหารระดับกลางมีบทบาทสำคัญในการสร้างและขับเคลื่อนวัฒนธรรมองค์กรที่เน้นความร่วมมือ การเปิดรับความคิดใหม่ และการทำงานเป็นทีม เพื่อให้การเปลี่ยนแปลงเป็นไปอย่างยั่งยืน การสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่สนับสนุนการเปลี่ยนแปลงเป็นหัวใจสำคัญของภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงในยุคดิจิทัล โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับผู้บริหารระดับกลางที่เป็นตัวกลางในการถ่ายทอดและขับเคลื่อนนโยบายสู่การปฏิบัติ แนวทางการขับเคลื่อนวัฒนธรรมการเปลี่ยนแปลงที่ผู้บริหารระดับกลางใช้ประกอบด้วยการสร้างพื้นที่ปลอดภัยสำหรับนวัตกรรม โดยให้ทีมรู้สึกว่าสามารถลองผิดได้และเรียนรู้จากความผิดพลาดโดยไม่ถูกลงโทษ ผู้บริหารควรเป็นแบบอย่างในความคิดและพฤติกรรม (Leading by Example) เพื่อช่วยให้ทีมเกิดความเชื่อมั่น และควรสื่อสารอย่างต่อเนื่องและเปิดกว้าง เพราะการเปลี่ยนแปลงต้องอาศัยการพูดคุยกันบ่อยครั้ง ผู้บริหารต้องส่งเสริมค่านิยมที่ยืดหยุ่นและเปิดรับการเปลี่ยนแปลง สร้างความผูกพันและความรับผิดชอบร่วมกันในหมู่บุคลากร ส่งเสริมการสื่อสารและการมีส่วนร่วมในการตัดสินใจและการพัฒนากระบวนการทำงาน สนับสนุนการเรียนรู้และพัฒนาอย่างต่อเนื่อง และยอมรับความล้มเหลวอย่างสร้างสรรค์โดยมองว่าเป็นโอกาสในการพัฒนา การสร้างบรรยากาศของความร่วมมือและความไว้วางใจเป็นรากฐานสำคัญที่ทำให้การทำงานเป็นไปอย่างราบรื่นและมีประสิทธิภาพ

            7. ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง ผลการวิเคราะห์ข้อมูลพบว่ามีปัจจัยทั้งที่เอื้อต่อและขัดขวางภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงของผู้บริหารระดับกลาง ปัจจัยเอื้อประกอบด้วยการสนับสนุนจากผู้บริหารระดับสูง วัฒนธรรมองค์กรที่เปิดกว้าง และการมีเทคโนโลยีที่เอื้อต่อการทำงานร่วมกัน ในขณะที่ปัจจัยขัดขวางได้แก่ความต้านทานต่อการเปลี่ยนแปลงของพนักงาน การขาดทรัพยากรหรือเครื่องมือสนับสนุน และนโยบายองค์กรที่ยังล้าหลังไม่ทันต่อการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว การเข้าใจปัจจัยเหล่านี้ช่วยให้ผู้บริหารสามารถวางแผนและจัดการกับความท้าทายได้อย่างมีประสิทธิภาพ โดยใช้ประโยชน์จากปัจจัยเอื้อและหาทางลดผลกระทบจากปัจจัยขัดขวาง เพื่อสร้างสภาพแวดล้อมที่เหมาะสมต่อการขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงในองค์กร

            ผลการวิจัยตามวัตถุประสงค์ข้อที่ 2 กระบวนการเรียนรู้และการปรับตัวของผู้บริหารระดับกลางต่อการเปลี่ยนแปลงในยุคดิจิทัล ผลการวิเคราะห์เชิงคุณภาพสะท้อนว่ากระบวนการเรียนรู้และการปรับตัวของผู้บริหารระดับกลางมิได้เกิดขึ้นแบบเส้นตรง หากเป็นวงจรแบบไดนามิกที่ประกอบด้วยขั้น “รับรู้–สืบค้น–ทดลอง–สะท้อน–สถาปนาให้ยั่งยืน” โดยมีเงื่อนไขหนุนเสริม ได้แก่ วัฒนธรรมการเรียนรู้ร่วมกัน เทคโนโลยีดิจิทัลเพื่อการตัดสินใจ และกลไกการสื่อสารโปร่งใส การค้นพบนี้ทำให้เห็นบทบาทผู้บริหารระดับกลางในฐานะ “ตัวเร่งการเรียนรู้ขององค์กร” ที่เชื่อมโยงยุทธศาสตร์สู่การปฏิบัติได้อย่างคล่องตัว ผลการวิจัยเผยให้เห็นว่ากระบวนการเรียนรู้และปรับตัวของผู้บริหารระดับกลางในยุคดิจิทัลประกอบด้วย 5 ขั้นตอนสำคัญที่เชื่อมโยงและสนับสนุนซึ่งกันและกัน ได้แก่ การรับรู้และตระหนักถึงความจำเป็นของการเปลี่ยนแปลง การค้นหาและรับข้อมูลใหม่ การทดลองและการนำไปใช้จริง การสะท้อนผลและการเรียนรู้ร่วมกัน และการปรับตัวอย่างยั่งยืน

            1. ขั้นการรับรู้และตระหนักถึงความจำเป็นของการเปลี่ยนแปลง (Awareness & Sensemaking) ผู้บริหารระดับกลางเริ่มจากการตระหนักถึงความจำเป็นของการเปลี่ยนแปลงจากแรงกดดันทั้งภายนอกและภายในองค์กร อาทิ การเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยี พฤติกรรมผู้บริโภค และทิศทางยุทธศาสตร์ใหม่ การตระหนักดังกล่าวทำหน้าที่ลดแรงต้านเชิงจิตวิทยาและสร้างความเร่งด่วนต่อการปรับตัว ทั้งนี้ ผู้ให้ข้อมูลจำนวนหนึ่งระบุว่ามีการประยุกต์ใช้กรอบบริหารการเปลี่ยนแปลง (เช่น ADKAR, Lewin) เพื่อทำให้การสื่อสารเหตุผล ความเสี่ยงของการ “ไม่เปลี่ยน” และบทบาทของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียชัดเจนขึ้น การเปิดพื้นที่ให้มีส่วนร่วมและรับฟังข้อเสนอแนะตั้งแต่ต้น ช่วยสร้างความเป็นเจ้าของร่วมและทำให้การตีความปัญหาไปในทิศทางเดียวกัน สาระสำคัญที่ได้ (1) การทำความเข้าใจแรงขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงทั้งเชิงโอกาสและความเสี่ยง (2) การสื่อสารอย่างโปร่งใสและต่อเนื่องเพื่อลดความคลุมเครือ และ (3) การมีส่วนร่วมของบุคลากรตั้งแต่ระยะกำหนดโจทย์

            2. การค้นหาและรับข้อมูลใหม่ (Information Seeking & Environmental Scanning) เมื่อเกิดความตระหนักแล้ว ผู้บริหารจะสแกนสภาพแวดล้อมอย่างเป็นระบบ ทั้งข้อมูลภายนอก (แนวโน้มเทคโนโลยีและตลาด กรณีศึกษาที่ทันสมัย) และข้อมูลภายใน (ศักยภาพบุคลากร ทรัพยากร กระบวนการ และความพร้อมดิจิทัล) แหล่งข้อมูลมีความหลากหลาย ตั้งแต่งานวิจัย การอบรมสัมมนา เครือข่ายวิชาชีพ ไปจนถึงเครื่องมือดิจิทัลด้านวิเคราะห์ข้อมูล การคัดกรองคุณภาพข้อมูลและความสอดคล้องเชิงบริบทเป็นเงื่อนไขสำคัญ เพื่อลดความเสี่ยงจากการตัดสินใจบนข้อมูลที่ไม่แม่นยำ ขณะเดียวกัน ผู้บริหารยังทำหน้าที่ส่งเสริมวัฒนธรรม “แบ่งปันความรู้” ภายในทีม เพื่อยกระดับทุนความรู้ร่วม (shared knowledge base) ให้รองรับการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ สาระสำคัญที่ได้ คือ (1) การใช้หลายแหล่งข้อมูลและเทคโนโลยีเพื่อเพิ่มความครบถ้วนของหลักฐาน (2) การประเมินความน่าเชื่อถือก่อนนำไปสู่การออกแบบ และ (3) การสร้างบรรยากาศการเรียนรู้ร่วมเพื่อเร่งการแพร่กระจายความรู้ในองค์กร

            3. การทดลองและการนำไปใช้จริง (Experimentation & Application) หลังการสืบค้น ผู้บริหารจะออกแบบ “การทดลองเชิงระบบ” โดยกำหนดวัตถุประสงค์ ขอบเขต ตัวชี้วัด เวลา และทรัพยากรอย่างชัดเจน เพื่อลดความเสี่ยงและเพิ่มความสามารถในการวัดผล เทคโนโลยีดิจิทัล เช่น ระบบอัตโนมัติ ปัญญาประดิษฐ์ หรือแพลตฟอร์มดิจิทัล ถูกนำมาใช้ทั้งเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพและเพื่อเร่งรัดการเก็บ–วิเคราะห์ข้อมูลระหว่างทดลอง แนวทางนี้พึ่งพาทีมงานสหวิทยาการและการมีส่วนร่วมของบุคลากรในวงกว้าง เพื่อให้เกิดความเข้าใจและแรงจูงใจร่วม กระบวนการติดตามและประเมินผลแบบต่อเนื่อง (continuous monitoring) ช่วยให้ผู้บริหารรับรู้ข้อจำกัด ปรับแบบจำลองการทำงาน และยกระดับแนวทางสู่ความเหมาะสมยิ่งขึ้น เมื่อผลลัพธ์เป็นที่น่าพอใจ จึงวางแผน “ขยายผล” ไปยังหน่วยงานอื่นอย่างมีลำดับขั้นสาระสำคัญที่ได้ คือ (1) การทดลองเชิงออกแบบด้วยตัวชี้วัดชัดเจน (2) การใช้เทคโนโลยีช่วยลดต้นทุนการทดลองและเพิ่มคุณภาพข้อมูล และ (3) การขยายผลอย่างมีแบบแผนเมื่อผ่านการพิสูจน์

            4. การสะท้อนผลและการเรียนรู้ร่วมกัน (Reflection & Collaborative Learning) การสะท้อนผลถูกดำเนินการทั้งในระดับโครงการและระดับทีม ผ่านเทคนิคที่หลากหลาย เช่น After Action Review, การระดมสมอง, การประชุมกลุ่มย่อย และการวิเคราะห์เชิงโครงสร้าง (เช่น SWOT) บริบทที่ปลอดภัยทางจิตวิทยาเอื้อต่อการแลกเปลี่ยนมุมมองอย่างตรงไปตรงมา ทำให้เรียนรู้ได้ทั้งจากความสำเร็จและความล้มเหลว โดยเน้นการสกัด “บทเรียนใช้การได้” (actionable lessons) เพื่อนำไปปรับกระบวนการรอบถัดไป นอกจากนี้ ผู้บริหารยังสนับสนุนให้เกิดกลไกการจัดการความรู้ (Knowledge Management) เพื่อเก็บ–จัดระบบ และเผยแพร่องค์ความรู้ที่เกิดขึ้น โดยมีเป้าหมายให้ความรู้กลายเป็นสินทรัพย์ร่วมขององค์กร มากกว่าจำกัดอยู่ในทีมใดทีมหนึ่ง สาระสำคัญที่ได้  (1) การทบทวนเชิงระบบเพื่อยืนยันสิ่งที่ใช้ได้และสิ่งที่ควรเลิก (2) การทำให้บทเรียนกลายเป็นความรู้ที่ถ่ายทอดได้ และ (3) การสร้างระบบ KM เพื่อคงไว้ซึ่งทุนความรู้ขององค์กร

            5. การปรับตัวอย่างยั่งยืน(Institutionalization for Sustainable Adaptation)ผลการวิจัยชี้ว่า การปรับตัวที่ยั่งยืนต้องพัฒนา “โครงสร้างหนุนเสริม” ทั้งระดับนโยบาย กระบวนการ และทักษะบุคลากร ผู้บริหารระดับกลางจึงผลักดันให้มีหน่วยงานหรือเวทีเฉพาะ (เช่น ทีมเร่งรัดนวัตกรรม/ศูนย์นวัตกรรม) นโยบายพัฒนาทักษะดิจิทัลอย่างต่อเนื่อง ระบบประเมินผลที่สะท้อนความก้าวหน้าการเปลี่ยนแปลง และการออกแบบโครงสร้างงานที่ยืดหยุ่นเพียงพอต่อการตอบสนองบริบทใหม่ พร้อมกันนั้น มีการปลูกฝังวัฒนธรรม “การเรียนรู้ตลอดชีวิต” และ “ความรับผิดชอบร่วม” เพื่อให้การเปลี่ยนแปลงมิใช่โครงการชั่วคราว แต่เป็นกิจวัตรเชิงระบบขององค์กรในระยะยาว

สาระสำคัญที่ได้  (1) กลไกและนโยบายรองรับการเปลี่ยนแปลงต่อเนื่อง (2) การลงทุนระยะยาวในทักษะและสมรรถนะดิจิทัล และ (3) วัฒนธรรมการเรียนรู้ที่ฝังตัวในงานประจำ

               ผลการศึกษาตามวัตถุประสงค์ข้อที่ 3  เพื่อเสนอแนวปฏิบัติที่ดี (Best Practices) ของภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงในบริบทขององค์การไทยยุคใหม่ ผลการวิจัยพบว่า แนวปฏิบัติที่ดี (Best Practices) สะท้อนว่า ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงในองค์การไทยยุคดิจิทัลจำเป็นต้องพึ่งพาแนวปฏิบัติที่ “บูรณาการทั้งเชิงยุทธศาสตร์ เชิงวัฒนธรรมและเชิงเทคโนโลยี” และดำเนินไปอย่างเป็นระบบ ผู้บริหารระดับกลางมีบทบาทสำคัญในฐานะตัวกลางเชื่อมนโยบายกับการปฏิบัติจริง การสังเคราะห์ข้อมูลเชิงลึกจากผู้ให้ข้อมูลชี้ให้เห็นแนวปฏิบัติที่ดี 6 มิติหลัก ได้แก่  

              1. การสร้างวิสัยทัศน์ร่วมและการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ ผลการวิจัยยืนยันว่า “วิสัยทัศน์ร่วม” (shared vision) ทำหน้าที่เป็นกรอบความหมายร่วม (shared meaning) ที่หลอมรวมเป้าหมายขององค์การและความคาดหวังของบุคลากร วิสัยทัศน์ที่ดีต้องชัดเจน สอดคล้องกับค่านิยมและวัฒนธรรมเดิมขององค์การ และเปิดพื้นที่ให้บุคลากรทุกระดับมีส่วนร่วมตั้งแต่กระบวนการกำหนด เพื่อก่อให้เกิดความเป็นเจ้าของร่วม (psychological ownership) ด้านการสื่อสาร ผู้นำจำเป็นต้องสื่อสารอย่างต่อเนื่อง ชัดเจน และสองทาง โดยใช้สื่อดิจิทัลและเวทีสื่อสารที่หลากหลาย ทั้งเชิงข้อมูลและเชิงอารมณ์ เพื่อสร้างความเชื่อมั่น ลดความคลุมเครือ และกระตุ้นแรงจูงใจในการมีส่วนร่วม กรณีตัวอย่างในไทยสะท้อนว่า องค์กรที่ประกาศวิสัยทัศน์ดิจิทัลอย่างจริงจังและสื่อสารครอบคลุมทุกระดับ จะสามารถระดมพลังการเปลี่ยนแปลงได้ดีกว่าองค์กรที่สื่อสารเป็นครั้งคราว

              2. การส่งเสริมวัฒนธรรมการเรียนรู้และนวัตกรรมวัฒนธรรมที่เอื้อต่อการทดลองและยอมรับความเสี่ยงอย่างมีหลักการ เป็นเงื่อนไขสำคัญของการเปลี่ยนแปลงอย่างยั่งยืน ผู้บริหารระดับกลางควรสร้าง “พื้นที่ปลอดภัยทางจิตวิทยา” (psychological safety) เพื่อให้บุคลากรกล้าคิด กล้าลอง และเรียนรู้จากความล้มเหลวอย่างสร้างสรรค์ ควบคู่กับการลงทุนในกิจกรรมพัฒนาทักษะดิจิทัลอย่างต่อเนื่อง (เช่น เวิร์กช็อป ชุมชนแห่งการเรียนรู้ การเรียนออนไลน์) การจัดสรรทรัพยากรสนับสนุน และกลไกยกย่อง/ให้รางวัลนวัตกรรม การสื่อสารแบบเปิด (open communication) และการจัดการความรู้ (KM) ช่วยเร่งการแพร่กระจายองค์ความรู้จากทีมหนึ่งสู่อีกทีมหนึ่ง ทำให้ “บทเรียนใช้การได้” ถูกนำไปต่อยอดเป็นนวัตกรรมที่มีผลลัพธ์จริง

              3.  การสร้างเครือข่ายความร่วมมือและการมีส่วนร่วมการเปลี่ยนแปลงที่ซับซ้อนต้องอาศัยพลัง “เครือข่าย” ทั้งภายใน–ภายนอก องค์กรควรจัดทีมข้ามสายงาน (cross-functional) เพื่อบูรณาการทรัพยากรและความเชี่ยวชาญ พร้อมพัฒนาความร่วมมือกับพันธมิตรภายนอก เช่น หน่วยงานรัฐ ภาคธุรกิจ และสถาบันการศึกษา การกำหนดวิสัยทัศน์และเป้าหมายร่วมของเครือข่ายช่วยสร้างแรงมุ่งมั่นทิศทางเดียวกัน ขณะที่กลไกประสานงาน การแบ่งปันข้อมูล/เครื่องมือ และแพลตฟอร์มสื่อสารสมัยใหม่ ทำให้การทำงานร่วมกันมีประสิทธิภาพมากขึ้น การเปิดโอกาสให้บุคลากรทุกระดับมีส่วนร่วมในการออกแบบและตัดสินใจ ส่งผลต่อความเป็นเจ้าของร่วม ลดแรงต้าน และสร้างความยั่งยืน

              4. การใช้เทคโนโลยีดิจิทัลอย่างชาญฉลาดและมีจริยธรรมเทคโนโลยีเป็นตัวเร่งการเปลี่ยนแปลง แต่ความสำเร็จขึ้นกับ “ความเหมาะสมเชิงบริบท” และ “หลักจริยธรรม” ผู้บริหารระดับกลางควรคัดเลือกเทคโนโลยี (เช่น Cloud, AI, IoT, Big Data, Automation) ที่สอดคล้องกับเป้าหมายและความพร้อมขององค์กร โดยพิจารณาต้นทุน–ผลตอบแทน ผลกระทบต่อคน กระบวนการ และแบบแผนกำกับดูแลข้อมูล (data governance) การคุ้มครองข้อมูลส่วนบุคคล ความมั่นคงปลอดภัยไซเบอร์ และความโปร่งใสในการใช้ข้อมูลเป็นข้อกำหนดที่ต้องถือปฏิบัติอย่างเคร่งครัด นอกจากนี้ การใช้เทคโนโลยีควรมุ่งยกระดับประสิทธิภาพ คุณค่าลูกค้า และเชื่อมโยงกับการพัฒนาทักษะดิจิทัลของพนักงานอย่างต่อเนื่อง

              5.  การบริหารจัดการความเปลี่ยนแปลงอย่างเป็นระบบ

ผลการวิจัยชี้ว่า องค์กรที่ประสบผลสำเร็จมักปฏิบัติตามวงจร “วิเคราะห์ ออกแบบ ขับเคลื่อน ติดตาม ปรับปรุง” อย่างมีวินัย เริ่มจากการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน/ภายนอกและความพร้อมขององค์การ (เช่น SWOT) จากนั้นกำหนดวิสัยทัศน์และเป้าหมายการเปลี่ยนแปลงที่ชัดเจน ตั้งทีมบริหารการเปลี่ยนแปลงที่มีตัวแทนหลายฝ่าย ทำแผนการสื่อสารต่อเนื่อง และจัดโปรแกรมการเรียนรู้/พัฒนาทักษะให้สอดคล้องกับบทบาทใหม่ ระหว่างดำเนินการ ต้องมีตัวชี้วัดและระบบติดตามประเมินผล (monitoring & evaluation) เพื่อป้อนกลับข้อมูลสู่การปรับแผนอย่างยืดหยุ่น สุดท้ายคือการบ่มเพาะวัฒนธรรมความยืดหยุ่นและการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง เพื่อให้การเปลี่ยนแปลงกลายเป็นความสามารถหลักขององค์กร

              6.  การพัฒนาทักษะผู้นำและความสามารถในการปรับตัวผู้นำยุคใหม่ต้องพัฒนาทั้ง “สมรรถนะเชิงเทคนิค (Hard Skills)” และ “สมรรถนะเชิงพฤติกรรม (Soft Skills)” อย่างสมดุล ด้านเทคนิครวมถึงความรู้ดิจิทัล กลยุทธ์ ธุรกิจ การเงิน และกฎหมาย ส่วนด้านพฤติกรรมเน้นการสื่อสาร การสร้างแรงบันดาลใจ การโน้มน้าว การทำงานเป็นทีม ความฉลาดทางอารมณ์ และการคิดเชิงวิเคราะห์–แก้ปัญหา การฝึกอบรมที่มีเป้าหมายชัด การโค้ชและเมนทอริ่งต่อเนื่องช่วยเร่งการเปลี่ยนพฤติกรรมผู้นำให้เห็นผลในงานจริง ขณะเดียวกัน การปลูกฝังทัศนคติ “เรียนรู้ตลอดชีวิต” และการเสริมความยืดหยุ่น/ความทนทานต่อความไม่แน่นอน (adaptability & resilience) เป็นฐานให้ผู้นำสามารถปรับบทบาทและตัดสินใจได้เหมาะสมท่ามกลางสภาวะ VUCA

สรุปผลการวิจัย

               การศึกษานี้มีวัตถุประสงค์เพื่อศึกษาภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงของผู้บริหารระดับกลางในยุคดิจิทัล โดยมุ่งเน้น (1) ลักษณะภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง (2) กระบวนการเรียนรู้และการปรับตัว (3) แนวทางการขับเคลื่อนวัฒนธรรมการเปลี่ยนแปลง การเก็บข้อมูลดำเนินการโดยการสัมภาษณ์เชิงลึกผู้บริหารระดับกลาง 15 คน ในกลุ่มอุตสาหกรรมเทคโนโลยี การเงิน และค้าปลีก ผลการวิจัยสรุปได้ว่า  ลักษณะภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง ผู้บริหารระดับกลางแสดงบทบาทสำคัญในการสื่อสารอย่างสร้างสรรค์ การสร้างแรงบันดาลใจ และการเป็นแบบอย่างที่ดี โดยเน้นการปรับตัวให้เหมาะกับสถานการณ์และความคาดหวังที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็วในยุคดิจิทัล ในส่วนของ  กระบวนการเรียนรู้และการปรับตัว ผู้บริหารใช้การเรียนรู้จากประสบการณ์จริง การเรียนรู้ร่วมกับทีม และการเสริมความรู้ผ่านแหล่งข้อมูลออนไลน์ การปรับตัวเน้นการปรับเปลี่ยนวิธีคิด (mindset) และพฤติกรรมเพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงและแนวทางขับเคลื่อนวัฒนธรรมการเปลี่ยนแปลง ผู้บริหารต้องเน้นการสร้างพื้นที่ปลอดภัยทางจิตวิทยา การสนับสนุนความคิดสร้างสรรค์ การสื่อสารเปิดกว้างและต่อเนื่อง และการสร้างบรรยากาศของความไว้วางใจและการมีส่วนร่วม ทั้งนี้ ผู้บริหารระดับกลาง

มีบทบาทสำคัญในการขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงผ่านแนวปฏิบัติที่ดีหลายประการ อาทิการมีวิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์  การส่งเสริมการเรียนรู้และนวัตกรรม การสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่สนับสนุนการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง การสื่อสารเชิงเปิดกว้าง  มีความยืดหยุ่นสูงและสามารถปรับตัวได้อย่างรวดเร็วต่อสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงอย่างไม่แน่นอน  และสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่สนับสนุนการเปลี่ยนแปลง การส่งเสริมค่านิยมที่ยืดหยุ่น เปิดรับการเรียนรู้ และยอมรับความล้มเหลวเป็นบทเรียน 

อภิปรายผลการวิจัย

              1. ลักษณะภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง ผลการวิจัยสอดคล้องกับ Kotter (1990) ที่เน้นว่าผู้นำการเปลี่ยนแปลงที่มีประสิทธิภาพต้องสามารถสร้างความเร่งด่วน สื่อสารวิสัยทัศน์ และสร้างแรงจูงใจในทีมงาน ผู้บริหารระดับกลางที่ศึกษานี้มีบทบาทสำคัญในการถ่ายทอดและตีความนโยบายให้เกิดความเข้าใจและการยอมรับ ซึ่งสนับสนุนแนวคิดของ Obiwuru, T. C., et al. (2011) ที่มองผู้บริหารระดับกลางเป็นกลไกเชื่อมโยงระหว่างกลยุทธ์กับการปฏิบัติ นอกจากนี้ ผลวิจัยยังแสดงให้เห็นว่าผู้บริหารต้องแสดงความยืดหยุ่นและความสามารถในการปรับตัวต่อสภาวะแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว  

              2. กระบวนการเรียนรู้และการปรับตัว การเรียนรู้ของผู้บริหารระดับกลางสอดคล้องกับแนวคิด Kolb (1984) ในการเรียนรู้จากประสบการณ์ (experiential learning) และการสะท้อนคิด ผู้บริหารใช้ความล้มเหลวและความสำเร็จในอดีตเพื่อพัฒนาการทำงานในอนาคต ซึ่งสะท้อนแนวคิด Perren, L., & Grant, P. (2001)  เรื่องการเรียนรู้เชิงคู่ (double-loop learning) ที่เน้นการท้าทายสมมติฐานเดิม การเรียนรู้ร่วมกับทีมและการสร้างวัฒนธรรมการเรียนรู้ภายในทีมงานจึงเป็นสิ่งจำเป็นต่อการปรับตัวขององค์การยุคใหม่ที่เป็นกระบวนการของทั้งองค์กร ไม่ใช่แค่ปัจเจกบุคคล

              3.  แนวทางการขับเคลื่อนวัฒนธรรมการเปลี่ยนแปลง ผลการวิจัยยืนยันบทบาทสำคัญของการสร้างวัฒนธรรมการเปิดกว้างและการเรียนรู้ในองค์กร สอดคล้องกับ Son, T. T., Phong, L. B., & Thu Loan, B. T. (2020) ที่กล่าวว่าวัฒนธรรมองค์กรเกิดจากการกระทำและค่านิยมที่ผู้นำแสดงให้เห็น การสร้างพื้นที่ปลอดภัยทางจิตวิทยาเพื่อสนับสนุนนวัตกรรมและการลองผิดลองถูก ยังสอดคล้องกับ Kouzes, J. M., & Posner, B. Z. (2012) ในประเด็นทีมที่มีความปลอดภัยทางจิตวิทยา (psychological safety) นอกจากนี้ การสื่อสารอย่างต่อเนื่องและเปิดกว้างยังสะท้อนแนวคิดของ Kotter (1990) ที่ระบุว่าการเปลี่ยนแปลงต้องการการสื่อสารซ้ำ ๆ และสร้างความเข้าใจอย่างลึกซึ้ง

ข้อเสนอแนะเพื่อการนำผลการวิจัยไปใช้

              1. องค์กรควรพัฒนาโปรแกรมพัฒนาภาวะผู้นำเฉพาะสำหรับผู้บริหารระดับกลาง

โปรแกรมควรเน้นทักษะการสื่อสาร การสร้างแรงบันดาลใจ การจัดการความขัดแย้ง และการสร้างความร่วมมือ

              2. องค์กรควรสร้างระบบสนับสนุนการเรียนรู้ เพื่อต่อยอดให้เป็นวัฒนธรรมการเรียนรู้ตลอดชีวิต เช่น การให้สิทธิ์เข้าถึงแหล่งความรู้ดิจิทัล การส่งเสริมการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ภายใน

              3. ควรสร้างกลไกการสื่อสารที่เปิดกว้างและมีประสิทธิภาพ โดยใช้เทคโนโลยีดิจิทัลเพื่อสร้างช่องทางสื่อสารแบบสองทางให้พนักงานทุกระดับมีส่วนร่วม

              4. สร้างพื้นที่ปลอดภัยสำหรับการทดลองสิ่งใหม่ ควรส่งเสริมให้พนักงานกล้าลองผิดและเรียนรู้จากความล้มเหลวโดยไม่ถูกตำหนิ

เอกสารอ้างอิง  

วรัชยา ศิริวัฒน์. (2561). เอกสารประกอบการบรรยายกระบวนวิชาองค์การและนวัตกรรมในองค์การ. กรุงเทพมหานคร: มหาวิทยาลัยรามคำแหง, โครงการรัฐประศาสนศาสตรมหาบัณฑิต.

Bennis, W., & Nanus, B. (1985). Leaders: The strategies for taking change. Harper & RowPerren and   Dierendonck, V. D. (2011). Servant leadership: A review and syntheses. Journal of Management, 37(4), 1228-1261

Gartner. (2025). Organizational Change Management: Deliver on complex organizational change management initiatives. https://www.gartner.com/en/human-resources/insights/organizational-change-management

Kotter, J. P. (1990). A force for change: How leadership differs from management. Free Press.

Kouzes, J. M., & Posner, B. Z. (2012). LPI: Leadership practices inventory: Development planner (Vol. 270). John Wiley & Sons.

Obiwuru, T. C., et al. (2011). Effects of leadership style on organizational performance: A survey of selected small scale enterprise in Ikosi-Ketucouncil development area of Lagos State, Nigeria. Australian.Journal of Business and Management Research, 1(7), 100-111.

Perren, L., & Grant, P. (2001). Management and leadership in UK SMEs: Witness testimonies from the work of entrepreneurs and SMEs managers. Council for Excellence in Management Leadership.

Son, T. T., Phong, L. B., & Thu Loan, B. T. (2020). Transformational leadership and knowledge sharing: Determinants of firm’s operational and financial performance. SAGE Open. https://doi.org/10.1177/2158244020927426

Tomas C.P. (2025). Why Leaders Should Bring Their Best Self—Not Their Whole Self—to Work. Harvard Business Review Online. Harvard Business Publishing. https://hbr.org/2025/07/why-leaders-should-bring-their-best-self-not-their-whole-self-to-work?ab=HP-hero-latest-3